Prestation de service intégrée

Des recherches récentes ont clairement démontré que les citoyens et les entreprises s'attendent à ce que le gouvernement offre des services d'excellente qualité de façon à réduire la complexité et utiliser au maximum la capacité des utilisateurs à obtenir ce dont ils ont besoin d'une manière opportune. Pour ce faire, les organisations du secteur public, partout au Canada et dans le monde, ont adopté un certain nombre de stratégies pour améliorer à la fois l'accessibilité et la qualité des services. Par exemple, par des efforts pour fusionner les services dans un seul bureau, rendre des services disponibles par l'entremise de nouveaux moyens, tels qu'Internet, et coordonner les services avec d'autres ordres de gouvernement, et qui ont tous été conçus pour mieux axer sur les citoyens les services du gouvernement.

Le concept de la coordination de la prestation de services parmi les directions, les ministères et au-delà des limites juridiques peut se définir globalement comme la prestation de service intégrée (PSI). Toutefois, les partenariats sans frontière apportent de nouveaux défis sans posséder un ensemble éprouvé de stratégies pour gérer ces mêmes défis.

Cette section du site Web de l'ISAC offre quelques leçons préliminaires basées sur des expériences collectives d'un certain nombre de leaders canadiens dans le domaine de la prestation de service intégrée.

Leçon # 1 : Mettre les structures en place

Bien que de nombreux partenariats aient été formés au fil des ans, il s'agissait plutôt de partenariats non officiels lancés par des fonctionnaires qui possédaient une certaine vision et ces partenariats étaient maintenus en place avec « de la bonne volonté ». Une des leçons importantes à tirer de ces expériences non officielles de partenariats réside dans la portée limitée des choses que l'on peut accomplir sans des structures officielles en place. En premier lieu, les partenariats de prestation de services doivent adopter dès le départ un bon modèle de gestion. En prenant le temps de s'assurer que le modèle de gestion fonctionne correctement, les intervenants sont assurés de bien saisir non seulement la vision, mais également la manière de réaliser les valeurs de leur vision en travaillant ensemble. En plus d'un modèle de gestion qui fonctionne, il est aussi important d'établir une structure de gouvernance qui réponde aux besoins de tous. Pour se poursuivre à long terme, un projet doit s'articuler autour d'un processus de résolution des différends, de prise de décisions et de garantie de la responsabilisation.

Leçon # 2 : Communications : Apprendre à écouter et à être entendu

Le thème des communications est essentiel à de nombreux niveaux du partenariat et demeure un facteur clé pour éviter ou surmonter les nombreux défis de l'élaboration et du maintien des relations entre les partenaires. Les partenaires doivent pouvoir être en mesure d'exprimer leur propre intérêt, lorsque nécessaire, tout en écoutant activement et en appréciant la motivation des autres intervenants. Des liens solides en communications sont particulièrement importants au moment de lancer les intervenants. Les premières communications établissent des modèles, une entente et des relations qui seront essentiels pour surmonter ensemble les difficultés auxquelles ils feront face. En plus des motivations et des forces de chaque groupe, il est tout aussi important de reconnaître et de communiquer les faiblesses et les vulnérabilités. En procédant ainsi les intervenants auront une meilleure vision de leur travail commun et une meilleure compréhension de l'importance de la réussite de ces relations.

Leçon # 3 : Gérer comme des partenaires

La qualité des relations professionnelles et personnelles entre les gestionnaires de projet pourra en définitive dicter les progrès accomplis dans le cadre d'un projet. L'importance de ces relations est particulièrement évidente lorsque le projet comprend du personnel de nombreuses organisations qui travaillent conjointement. La culture organisationnelle de chacun des employés peut contribuer ou non à un travail conjoint efficace dans ce type de culture de collaboration nécessaire à un partenariat réussi. La qualité des relations sera mise à l'épreuve lorsque les premiers jours de la planification de projet laisseront leur place à la période plus longue de la mise en ouvre. Sans une base solide fondée sur une confiance mutuelle et le respect, le projet ne possédera pas assez de volonté et de dynamisme pour surmonter ces difficultés. De plus, les gestionnaires doivent être en mesure de percevoir l'ensemble du projet tout en menant le projet d'une manière avisée malgré les défis quotidiens. Ils doivent pouvoir négocier des besoins conflictuels, ne pas perdre de vue les objectifs du projet tout en demeurant flexible dans les moyens pour atteindre ces objectifs.

Leçon # 4 : Diriger avec une vision

L'accomplissement d'un projet n'est pas réalisable sans un appui solide et engagé au niveau les plus élevés de chacune des organisations du partenariat. La plupart des projets en partenariat doivent procéder à un bon nombre de modifications dans chacune des organisations. Les cadres supérieurs doivent accepter leur rôle d'agents du changement si l'on désire que le partenariat réalise un véritable travail de collaboration. Cet appui est d'autant plus vrai que les priorités changent. Les modifications faites aux priorités sont particulièrement importantes lorsque de multiples partenaires provenant d'environnements politiques diversifiés travaillent ensemble. Les champions de la haute direction doivent être en mesure de maintenir le soutien de leur propre juridiction tout en travaillant avec leurs homologues pour maintenir un engagement partagé envers le projet. Conserver une perspective centrée sur les citoyens est essentiel pour conserver cet appui puisqu'il représente la base sous-jacente qui demeure intacte malgré les changements de priorités politiques. L'appui de la haute direction devient encore plus important au fur et à mesure qu'un projet évolue. Les champions de la haute direction sont capables de surmonter les difficultés que les gestionnaires de projet n'ont pu résoudre. De plus, le leadership de la haute direction se doit d'être suffisamment engagé pour reconnaître à quel moment les relations seront réévaluées. Que ce soit à cause de réussites, d'échecs ou de changements d'environnement, les partenariats ont souvent besoin d'évoluer.

Conclusion

En résumé, cet ensemble de leçons laisse en blanc de nombreuses nuances et parties que les intervenants des partenariats doivent saisir pour réussir. Néanmoins, en captant et en établissant la chronique d'une partie des connaissances collectives des leaders canadiens du secteur public, ces leçons représentent un point de départ utile pour ceux qui tentent de construire des partenariats réussis. En fait, le « point de départ » est probablement un terme approprié parce que s'il y a une leçon à retenir entre toutes c'est que vous ne pouvez pas réussir sans vous lancer, donc passer à l'action.

Présentations à une conférence

Le 22 septembre 2003, une journée d'apprentissage s'est tenue à Fredericton, au Nouveau Brunswick, conjointement avec la réunion semestrielle du Conseil de la prestation des services du secteur public. L'événement d'apprentissage était divisé en deux volets : Projets interministériaux, organisé par le Conseil national de recherches du Canada, et un bilan de Services Nouveau Brunswick. Voici les documents utilisés pour cet événement :

Présentations à une conférence

Le 22 septembre 2003, une journée d'apprentissage s'est tenue à Fredericton, au Nouveau Brunswick, conjointement avec la réunion semestrielle du Conseil de la prestation des services du secteur public. L'événement d'apprentissage était divisé en deux volets : Projets interministériaux, organisé par le Conseil national de recherches du Canada, et un bilan de Services Nouveau Brunswick. Voici les documents utilisés pour cet événement :

Présentations

Joint Federal-Provincial Project: Implementing a Common Business Number for New Brunswick and Canada (228 K)
Brian Nussey (SNB) and Cary O'Brien (CCRA)

Single Window Service Delivery (391 K)
Ron Smith (SNB) and Bill Todd (City of Saint John)

Delivery of Security and Emergency Services (1907 K)
Ernest MacGillivray, Department of Environment and Local Government

Overview of SNB (2,213 K)
Mike McKendy, Vice President, Operations
Service New Brunswick

SNB Electronic Services (807 K)
Bernie Arseneau, Director, Electronic Services Division
Service New Brunswick