Études de cas à l'aide de l'OMC
Patrimoine canadien
Stratégie d'amélioration de la prestation des services de Patrimoine canadien

Introduction

Patrimoine canadien, un ministère du gouvernement du Canada, est responsable des politiques et des programmes nationaux promouvant le contenu canadien et favorisant la participation à la vie culturelle. Il encourage aussi la citoyenneté active et la participation à la vie urbaine canadienne, en plus de renforcer les liens entre les Canadiennes et les Canadiens. La Direction générale des cyberservices de Patrimoine canadien a récemment mis au point une stratégie d'amélioration de la prestation des services.

Principes directeurs de la stratégie d'amélioration de la prestation des services

La Direction générale des cyberservices s'est fondée sur un certain nombre de principes directeurs pour élaborer une stratégie d'amélioration de la prestation des services. L'un de ces principes était de favoriser une approche axée sur les clients en évaluant leurs besoins, leurs attentes et leurs priorités. On visait aussi à se concentrer sur la gestion des clients, particulièrement en ce qui a trait aux modes de prestation préférés et à la segmentation de la clientèle. Il était aussi essentiel de s'efforcer de concilier les services internes et externes pour améliorer la prestation des services. Finalement, l'objectif était de fixer des objectifs et des normes réalistes tout en intégrant la stratégie à d'autres priorités de PCH.

Méthodologie du sondage et objectifs du projet

L'un des objectifs initiaux du projet était d'élaborer un questionnaire pour le sondage auprès de la clientèle, un domaine d'expertise dans lequel Patrimoine canadien a peu d'expérience. Le ministère s'est donc tourné vers l'Outil de mesure commune, qui s'est avéré facile à utiliser et un très bon point de départ. La stratégie d'amélioration de la prestation des services, tirée du « Guide pratique pour l'amélioration des services » du SCT, comprenait trois étapes et reposait sur une philosophie axée sur la simplicité. La première étape était d'établir une mesure de base de la satisfaction des clients à l'aide de l'OMC. Le deuxième élément, en fonction des résultats du sondage, était d'élaborer des normes de service, de fixer des objectifs d'amélioration du service et de dresser un plan officiel d'amélioration des services. La dernière étape était de mettre en ouvre la stratégie et de mesurer les résultats dans des sites grâce à des essais. Dans les objectifs du projet pilote, il y avait une étape finale consistant à élaborer une étude de rentabilisation reposant sur les résultats des essais en vue d'une mise en ouvre à l'échelle du ministère.

Avantages et défis

L'utilisation de l'OMC a comporté de nombreux avantages pour Patrimoine canadien. Il était facile à utiliser et à comprendre et il a servi de fondement à l'élaboration du questionnaire initial. Le ministère a aussi constaté que c'était un outil d'évaluation éprouvé très souple car il pouvait être adapté aux sondages électroniques, écrits et téléphoniques. La capacité de soumettre des données à des fins de référenciation future s'est aussi avérée une caractéristique intéressante pour Patrimoine canadien.

Bien que l'expérience avec l'OMC ait été généralement positive, Patrimoine canadien a du relever certains défis. On a constaté que l'OMC n'était pas une solution uniformisée et qu'il était important de modifier l'outil pour optimiser son efficacité. On a aussi conclu que les utilisateurs de l'OMC devaient s'assurer de poser les bonnes questions afin de garantir la validité et la fiabilité des données eu égard au service évalué. En outre, on a découvert qu'il était nécessaire d'élaborer des questions supplémentaires propres au programme ou au service évalué.