Étude de cas – CENTRELINK

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Contexte

En 1997, le gouvernement australien a mis sur pied Centrelink, un organisme régi par la loi et dont le principal objectif était de satisfaire aux attentes des citoyens, dont l’amélioration de la gestion des services dans les secteurs de la sécurité sociale et de l’assurance emploi. Selon le mode de « guichet unique », le nouvel organisme regroupait les fonctions et le personnel de plusieurs ministères en vue de la prestation de services au nom de ces ministères. L’organisme relevait du portefeuille des Services à la famille et aux communautés (Family and Community Services, FaCS) et fonctionnait en tant qu’entité distincte du ministère des FaCS. Il appliquait sa propre législation. Le président-directeur général (PDG) de Centrelink relevait du président du Conseil d’administration, lequel relevait du ministre des FaCs.

Aménagement organisationnel et accords sur le plan de la gouvernance

En octobre 2005, Centrelink est devenu un organisme officiel chapeauté par le nouveau ministère des Services sociaux (Human Services, DHS). En vertu d’une modification à la Loi régissant les Services sociaux (Human Services Legislation Amendment Act) adoptée en 2005, ce ministère est inscrit au portefeuille des Finances et de l’Administration, (Finance and Administration), lequel est responsable de six organismes de prestation de services, directement contrôlés par le ministère. Le Conseil d’administration a été aboli. Le ministre des DHS est effectivement un ministre chargé de la « prestation des services ». Le PDG de Centrelink relève uniquement du ministre, par l’intermédiaire du secrétaire des DHS, au regard de la gestion stratégique, opérationnelle et financière. Le comité exécutif de Centrelink, qui offre un appui au PDG, est formé de sept cadres supérieurs, y compris le Dirigeant principal de l’information et le Dirigeant principal des finances. Le comité chargé du cadre stratégique comprend un comité exécutif (formé principalement de membres de l’exécutif) accompagné de cinq autres comités (Vérification/TI/Ressources humaines/Rendement/Stratégie, Planification et Ressources). Chacun d’eux tient lieu de forum clé permettant l’examen, les conseils et la collaboration de la haute direction, et qui, à une exception près, est présidé par un membre de l’exécutif responsable des décisions du comité.

Centrelink doit rendre compte dans le cadre des responsabilités ministérielles. Au début de chaque exercice, le ministre des DHS présente un Énoncé des attentes (Statement of Expectations) en ce qui concerne Centrelink. Le PDG y donne suite en déposant sa Déclaration d’intention (Statement of Intent) faisant état de la façon dont Centrelink compte exercer ses activités pour répondre aux attentes du ministre. De plus, Centrelink a conclu des ententes de partenariat avec les organisations gouvernementales (Business Partnership Agreements (BPAs) ou des Protocoles d’entente (PE) avec divers ministères chargés de l’établissement des politiques. Ces ententes énoncent les réalisations et les projets conjoints, les indicateurs clés de rendement, en plus de décrire les mécanismes de responsabilisation et les relations entre Centrelink et les ministères chargés des politiques.

La mesure dans laquelle les ministères utilisent Centrelink pour la prestation des services varie selon la clientèle et le service, mais d’une manière générale, comme Centrelink a établi des centres d’appel, des points de service, des systèmes informatiques et financiers, c’est l’organisme de choix de la plupart des ministères. Centrelink a signé des ententes de partenariat ou des protocoles d’entente avec les ministères suivants :

• Services à la famille et à la communauté, Affaires autochtones (FaCSIA)
• Ministère de l’Éducation, Sciences et Formation (DEST)
• Ministère de l’Agriculture, Pêches et Foresterie – Australie 
• Ministère de l’Emploi et des Relations de travail (DEWR) 2006/09
• Projet du ministère de la Santé et du Vieillissement
• Protocole d’entente du Bureau australien de l’établissement de la valeur
• Protocole de gestion du changement du DEWR (17 oct. 2005)
• Protocole d’entente, Directeur des poursuites pénales et Centrelink

Modèle opérationnel

« Être au service de l’Australie en aidant ses citoyens à devenir autonomes et en offrant de l’aide à ceux qui sont dans le besoin » [traduction] : voilà l’objectif principal de Centrelink. L’organisme s’appuie sur les valeurs fondamentales suivantes : l’aptitude à répondre aux attentes du gouvernement au pouvoir, le respect envers les clients et les collègues, la responsabilisation et l’excellence sur le plan de la prestation des services. Le modèle opérationnel est fondé sur le concept de la prestation efficace et efficiente des services gouvernementaux aux citoyens australiens qui y sont admissibles. En outre, la facilité, l’équité, l’intégration et l’optimisation des ressources constituent les principes qui sous-tendent la stratégie en matière de prestation des services.
Centrelink a adopté un modèle de secteur d’activités qui répartit la clientèle en groupes, parmi lesquels on retrouve : la population active, les familles et la garde d’enfants, les aînés, les soignants et les régions rurales, et l’intégrité en affaires. La dotation en personnel et la prestation des services sont établies en fonction de ce modèle.

Activités, modes et adoption

Activités

Centrelink administre plus de 140 produits et services pour le compte de 25 organismes gouvernementaux, dont 10 sont des ministères chargés de politiques, notamment les ministères de l’Emploi et des Relations de travail, Services à la famille et aux communautés, Affaires autochtones, Santé et Vieillissement. En termes de taille et de chiffre d’affaires, Centrelink se classe parmi les 100 sociétés les plus importantes de l’Australie. Environ 63 millions de dollars de son budget opérationnel de 2,3 milliards de dollars sont versés en paiements de sécurité sociale au nom des ministères chargés de politiques. Centrelink compte 6,65 millions de clients, soit le tiers de la population de l’Australie. Outre ces activités, Centrelink :

• Effectue 10 millions de prestations individuelles et enregistre 5,2 millions de transactions électroniques, chaque année
• Compte plus de 26 900 employés
• Donne suite à plus de 2,8 millions de nouvelles demandes de prestations chaque année
• Gère plus de 1000 points de service, des petits comptoirs allant jusqu’à des grands centres à la clientèle
• Répond à plus de 30,77 millions d’appels téléphoniques chaque année
• Reçoit 47,2 millions de visites sur son site Web chaque année
• Envoie environ 87 millions de lettres à la clientèle chaque année
• Fournit des services personnalisés dans plus de 80 langues

Parmi les objectifs stratégiques de Centrelink, on compte : relier les partenaires en service et les organismes de services sociaux, de sorte qu’il soit facile pour les clients de recevoir le service qui leur convient; faciliter le processus pour que les entreprises et le secteur communautaire puissent transiger facilement avec Centrelink. Dans le secteur des affaires, par exemple, le Portail d’affaires de Centrelink (Centrelink’s Business Gateway) créé en décembre 2004, regroupe plusieurs des principaux services destinés aux entreprises ainsi que des employés Centrelink formés pour comprendre leurs besoins. Un centre d’appel national sert aussi de ligne directe implanté pour servir de soutien aux particuliers, aux entreprises et aux organisations non gouvernementales.

Modes de prestation de service

Les chiffres susmentionnés mettent en évidence l’étendue des rapports de Centrelink avec les Australiens au moyen de plusieurs réseaux : en personne, par téléphone, par Internet.

En ce qui concerne le service en personne, le réseau Centrelink compte 316 centres de service à la clientèle, 189 points d’accès (Access Points) 374 agents, 15 centres de renseignements pour anciens combattants, 15 bureaux de services régionaux et 7 centres de service en région éloignée . Les Centres de service à la clientèle sont situés dans les régionsmétropolitaines et rurales. Les demandes de paiement sont, pour la plupart, soumises en personne dans ces centres de service, où l’on mène une entrevue qui sert de suivi pour déterminer si le demandeur est admissible à une forme d’assistance, ou pour évaluer l’effet de certains changements sur sa situation.

Les Points d’accès et les Agents sont des organisations ou groupes communautaires engagés comme sous-traitants pour desservir la clientèle des régions éloignées ou dans les territoires où Centrelink n’a pas de présence officielle. Les Points d’accès ne fournissent que des installations minimales de libre-service qui permettent à la clientèle d’accéder aux services de Centrelink par téléphone en communiquant avec un préposé au service à la clientèle, pour envoyer des renseignements par télécopieur à Centrelink, ou pour obtenir des formulaires, des dépliants ou de la documentation sur les produits. Les agents sont répartis dans des emplacements où Centrelink doit assurer une présence plus importante que pour les Points d’accès en raison d’une demande accrue. L’organisation sous-traitante engage des employés qualifiés pour aider les clients de Centrelink dans leurs transactions. Bien que ces derniers ne font pas partie des effectifs de Centrelink, ils sont toutefois en mesure de traiter des questions d’ordre général, d’aider les clients à accéder au service en ligne ou à un employé de Centrelink, par téléphone, s’il y a lieu.

En ce qui concerne le service par téléphone, Centrelink gère un réseau réunissant 25 centres d’appel qui assurent une gamme de prestations et de services gouvernementaux aux clients de Centrelink. Centrelink Call fournit également des services particuliers à des clients dans des régions éloignées de l’Australie, à des clients autochtones, et à ceux dont la langue maternelle n’est pas l’anglais. Les centres d’appel sont organisés selon le secteur d’activités, et les appels peuvent être réacheminés vers un autre centre pendant les heures de pointe. Le réseau d’appel national est une composante importante des mesures de reprise en cas de sinistre car le réseau peut être renforcé durant les situations d’urgence.

Le site Web de Centrelink (www.centrelink.gov.au) fournit des renseignements concernant les services et prestations administrés par Centrelink au nom des ministères chargés de politiques. Il comporte aussi des publications, des renseignements sur des critères d’admissibilité, une description des conseillers en service à la clientèle et des services qu’ils fournissent, ainsi que des formulaires de demande téléchargeables.

Migration

En 2005, Centrelink a établi une nouvelle stratégie afin de maximiser les avantages aux clients au moyen du libre-service. Les principales initiatives comprennent le rehaussement des mesures de sécurité et la mise en place de nouvelles options en ligne permettant aux clients de mener des activités au moyen du réseau électronique ou par téléphone (p. ex. demandes de prestations aux familles et options supplémentaires offerts par le service téléphonique automatisé); faire mieux connaître et promouvoir le libre-service et la participation par le marketing et des programmes ciblés; soutien et formation renforcés afin que les employés de Centrelink fassent mieux connaître les options de libre-service.

En 2005-2006, les clients de Centrelink ont effectué plus de 6,59 millions de transactions de libre-service au moyen de sessions protégées pour consulter et contrôler leurs propres dossiers Centrelink de façon autonome sans l’intervention d’un conseiller à la clientèle. Des efforts particuliers ont été mis en oeuvre pour promouvoir l’utilisation de réseaux en ligne en prévision des périodes de pointe (p. ex. traitement des demandes d’étudiants). En mars 2006, Centrelink a lancé un projet de 15 mois en vue de promouvoir l’utilisation de réseaux de libre‑service (Internet et IVR) par toute la clientèle, en installant dans des bureaux de Centrelink environ 160 conseillers prévus à cet effet. Les premiers résultats démontrent un nombre grandissant de clients inscrits pour avoir accès au service en ligne . Entre juillet 2005 et juin 2006, environ 9 % de toutes les transactions Centrelink se sont effectuées par l’entremise du libre‑service, soit par service téléphonique automatisé ou par Internet.

Financement

Centrelink est un projet de financement mixte. Sa principale source de financement provient des revenus générés par les services qu’il fournit pour le compte d’organismes gouvernementaux, ainsi que du gouvernement australien, sous forme de crédit budgétaire. Les recettes d’exploitation de Centrelink sont principalement dérivées d’allocations perçues lors de prestation des services au nom des ministères chargés de politiques. Centrelink reçoit aussi directement des affectations budgétaires pour couvrir le coût des infrastructures. Bien que minime, la vente de services représente une source de revenu additionnel. On estime que les recettes d’exploitation pour 2006‑2007 étaient de 2563,56 millions de dollars, dont 1905,54 millions proviendraient d’ententes de partenariats d’affaires avec les ministères chargés de politiques, 626,9 millions de dollars directement de l’enveloppe budgétaire, et 21,08 millions de sources diverses. Centrelink pourrait recevoir du financement additionnel de la part du gouvernement, par exemple, des versements de 115 millions de dollars sur deux ans pour renforcer la capacité de répondre aux appels d’urgence, tous les jours de la semaine, 24 heures sur 24.

Le comité des finances, un sous-comité du comité exécutif présidé par le dirigeant principal des finances, supervise l’élaboration et la mise en œuvre du Plan financier de Centrelink, en s’assurant qu’il est conforme aux politiques et procédures financières pertinentes. Dans un rapport complet, déposé au Parlement tous les ans, Centrelink fait état de la gouvernance, des processus de gestion, des réalisations et des dépenses financières, y compris le volet financier comportant des renseignements comparant les dépenses réelles de Centrelink à son allocation budgétaire.

Ressources humaines

La Stratégie de Centrelink sur la planification des ressources humaines met en lumière les relations entre l’orientation stratégique de Centrelink et les activités clés des ressources humaines qui servent à appuyer ces orientations. Parmi six énoncés stratégiques en matière de ressources humaines inscrits dans le plan stratégique (Strategic People Statements) nous comptons des engagements visant à créer un effectif représentatif et sensible d’une clientèle de plus en plus diversifiée et sensible aux besoins de celle-ci et à promouvoir chez les employés une culture axée sur le service à la clientèle.

La planification de la main‑d’oeuvre est une partie intégrante du cycle de planification d’activités de Centrelink. Les priorités opérationnelles sont examinées en vue de déterminer des compétences essentielles à leur réalisation et les gestionnaires collaborent ensuite avec des consultants en ressources humaines pour mettre en œuvre les stratégies en vue de développer ces compétences (liées à la main‑d’œuvre). Centrelink offre plusieurs possibilités de perfectionnement aux employés, y compris une formation axée sur la diversité culturelle ainsi qu’une formation centrée sur la mise en œuvre de programmes gouvernementaux spécifiques (p. ex. Welfare to Work) et de programmes de perfectionnement en leadership. De plus, le Programme interne (Inbound Program) a pour objet d’accueillir les gestionnaires des centres d’appel, les jeunes préposés et les travailleurs spécialisés (p. ex. travailleurs sociaux) au Bureau national de soutien (National Support Office) pour y suivre le programme intensif axé sur les orientations futures de Centrelink et sur le contexte politique dans lequel il évolue. Le programme externe (Outbound Programme) envoie des employés du Bureau national de soutien aux centres de service et aux centres d’appel pour qu’ils apprennent à interagir avec les clients à un niveau local.

L’on peut retrouver les conditions d’emplois négociées entre Centrelink et ses employés dans une entente officielle (convention collective) ou dans des ententes individuelles relatives au milieu de travail australien.

Mesures du rendement

Les rapports sur le rendement de Centrelink font état des progrès réalisés en ce qui concerne la mise en œuvre de projets entrepris lors de la planification, en tenant compte particulièrement de l’Énoncé des attentes du ministre et de la Déclaration d’intention du PDG.

Les autres types de responsabilisation de Centrelink à l’égard du gouvernement sont précisés dans les BPA et les PE, établis avec les ministères chargés de politiques. Ces ententes présentent en détail les résultats, les projets et les indicateurs clés de rendement qui établissent les relations et les paramètres de responsabilisation qui seront en vigueur pour la durée de l’entente entre Centrelink et le ministère ou l’organisme en question. Chaque année, Centrelink vise l’atteinte des objectifs fixés par les indicateurs de rendement clés (KPI) énoncés dans les ententes. La carte de pointage stratégique (Strategic Balanced Scorecard) tient compte des indicateurs de rendement clés et autres mesures qui influent sur les résultats de Centrelink. Par ailleurs, une autre série d’indicateurs (de niveau inférieur) sont vérifiés par les gestionnaires hiérarchiques et les directeurs des opérations au moyen de la carte de pointage opérationnelle (Operational Scorecard) et de mesures connexes.

La charte des droits des clients de Centrelink stipule que des sondages réguliers doivent être entrepris auprès des clients sur la qualité de la prestation des services. Par ailleurs, le cadre d’assurance de la qualité des opérations de Centralink est utilisé dans les rapports pour des questions telles que la prévention de la dette, la conformité, les mesures de détection de la fraude. Une série d’indicateurs est utilisée à cette fin.

En plus de faire le point sur les résultats, le système de gestion du rendement de Centrelink soutient le processus de planification des affaires en établissant clairement le lien entre le rendement d’un employé, sa formation et sa contribution à la direction stratégique de l’organisme.

Le comité du rendement en matière de prestation de service, un sous-comité du comité exécutif, évalue la prestation des services et supervise l’harmonisation des exigences des ministères chargés de politiques et la prestation des services de Centrelink.

Utilisation des technologies de l’information/Web 2.0

Centrelink continue d’examiner l’utilisation des technologies de l’information et des communications pour renforcer la portée et l’efficacité des services offerts à la clientèle et aux entreprises. Par exemple, un système flexible de TI permet aux clients de s’inscrire au libre-service, soit directement par Internet, en personne à un point de service ou par téléphone. Pour les utilisateurs internes, Centrelink est en voie de mettre à jour les services de sécurité interne à l’appui de ses employés (accès et authentification). 

Le Programme de régénération de la TI a pour objectif :

• De fournir une plate-forme pour la prestation améliorée de services en ligne
• De réduire le risque de compromettre la prestation des services en raison du vieillissement des systèmes
• De rendre plus simple et moins coûteux le fait de traiter avec le gouvernement (pour les organisations des secteurs publics, privés et communautaires)
• De mettre au point une infrastructure qui puisse être utilisée par d’autres organismes gouvernementaux
• D’offrir des économies administratives aux ministères.

Partenariats

Centrelink est engagé dans de nombreux partenariats avec diverses entreprises et organisations non gouvernementales. À titre d’exemple, Odyssey House Victoria offre un programme de réadaptation résidentielle aux personnes aux prises avec la toxicomanie, l’alcoolisme, et la dépendance au jeu, dont 500 sont clients de Centrelink. Ces derniers peuvent désigner Centrelink comme mandataire autorisé à agir en leur nom : l’organisme peut alors accéder aux services de Centrelink requis par le client. En 2005, Odyssey House et Centrelink ont conclu une entente de partenariat en vue de l’échange électronique de données. Conséquemment les deux organisations, ainsi que leurs clients communs, bénéficient de services conviviaux, fiables et accessibles.

Outre ces partenariats, Centrelink a établi des accords interorganisationnels, dont le programme YP4, conçu pour venir en aide aux jeunes sans abri chercheurs d’emploi. Ce projet est le fruit d’un partenariat entre l’État de Victoria et Centrepay, service de paiement de comptes offert aux clients/prestataires de Centrelink. Entre autre, ce projet crée des partenariats dans les communautés autochtones, qui relient les parents, les organismes communautaires, le ministère fédéral de l’Éducation, des Sciences et de la Formation, ainsi que les gouvernements du territoire et de l’État.

Engagement de la collectivité

Comme Centrelink gère un réseau de centres de service à la grandeur du pays, il est donc bien placé pour engager les collectivités à atteindre un niveau élevé de prestation de services aux Australiens. Quatre-vingt-quinze pour cent de la population australienne habite à moins de vingt kilomètres d’un point de service de Centrelink. Centrelink a adopté une stratégie visant les « pratiques exemplaires en matière d’engagement des collectivités et des entreprises sur le plan local » [traduction] afin de développer et de mettre en oeuvre des pratiques uniformes et exemplaires qui visent à gérer les démarches au niveau local entre les secteurs communautaires et d’affaires et Centrelink.

Il y a suffisamment d’arrangements en place pour assurer la coordination d’un large éventail de services à la collectivité. Par l’entremise de son vaste réseau d ‘employés, Centrelink fait affaire avec les collectivités. Il organise, entre autres, des forums nationaux, des groupes de consultation, des rencontres régionales et avec l’État, en plus d’entretenir des liens étroits avec les bureaux locaux et les groupes des secteurs communautaires. Ces rapports créent une plate-forme de collaboration à l’appui des particuliers et des collectivités. Ils constituent, en outre, une riche source d’information et de rétroaction relativement aux services de Centrelink.

Centrelink est particulièrement bien placé pour venir en aide aux communautés en crise. Un réseau de nouveaux préposés aux services ruraux a été mis sur pied en juillet 2006, d’abord pour répondre à la sécheresse grave qui s’abattait sur toutes les régions et aussi pour servir de soutien aux prestations des services en région rurale.

Problèmes rencontrés/difficultés

En raison d’une liste grandissante de services et de clients ainsi que des 300 centres de service et des 25 centres d’appel, Centrelink éprouve de la difficulté à maintenir un processus et des services uniformes à la grandeur du réseau. Les pratiques qui manquent d’uniformité donnent lieu à la mauvaise gestion de l’information, le chevauchement du travail, le recoupement de services et imposent un fardeau supplémentaire pour les employés. Parmi les risques identifiés, on compte les suivants :

1. Résultats irréguliers pour les clients de Centrelink.
2. Conception et coûts opérationnels qui ne reflètent pas la distribution réelle des ressources Centrelink.
3. Centrelink est incapable de prévoir la variation entre les revenus estimatifs et les revenus réels, et de prendre des mesures à cet égard.
4. Absence d’efficience et d’efficacité dans la gestion et la viabilité à long terme de l’infrastructure de TI pour soutenir les besoins opérationnels de Centrelink, comme ils représentent les attentes du gouvernement.

Par ailleurs, les sondages auprès des clients de Centrelink ont relevé huit domaines clés où la clientèle souhaiterait une amélioration :

• Interaction entre les clients et la communauté
• Communications conviviales (copies papier)
• Connaissances et attitude des employés
• Service prompt et uniforme
• Sensibilité aux besoins futurs des clients
• Gestion des plaintes et des erreurs
• Environnement des Centres de services aux citoyens
• Choix du bon réseau (accès aux services au moyen de divers portails/emplacements).

Facteurs essentiels de réussite

La réussite de Centrelink repose sur la poursuite de plusieurs thèmes stratégiques c’est‑à‑dire, le haut niveau de résultats contribuent conjointement à l’atteinte de ses objectifs et de ceux du gouvernement. Les thèmes sont les suivants :

Créer la confiance dans Centrelink. Revitaliser les services et améliorer la crédibilité de Centrelink aux yeux des clients et intervenants en assurant des paiements justes, en assurant la transparence des relations avec les intervenants et en attirant l’attention favorable des médias. Parmi les mesures de rendement sous ce thème, on compte la compétence et la rapidité avec laquelle le client est présenté aux fournisseurs de services d’emploi. Centrelink a adopté une charte des services aux clients établissant les normes de service auxquelles le client peut s’attendre ainsi que les mesures que doit prendre un client insatisfait. Les clients peuvent faire part de leurs commentaires de plusieurs façons, qu’ils soient positifs ou négatifs; de plus on invite plus de 65 000 clients à participer au sondage annuel sur le niveau de satisfaction des clients.

Renforcer l’accent sur la clientèle conformément à l’orientation du gouvernement. L’interaction entre Centrelink et ses clients est améliorée grâce aux nouvelles initiatives visant la prestation de services, l’engagement des intervenants et l’optimisation des lieux et des modes de prestation de service.

Développer une organisation réseautée. Cela porte sur la capacité de Centrelink à travailler avec les organisations gouvernementales et non gouvernementales en vue d’obtenir des résultats intégrés pour la communauté australienne. L’objectif est la prestation efficace de services qui nécessitent une approche à long terme ainsi qu’une souplesse à l’égard de la situation et des besoins des collectivités locales.

Renforcer les capacités du gouvernement. Les activités de Centrelink sont axées sur l’obtention de résultats afin de mieux servir la collectivité australienne. Les indicateurs de rendement comprennent la capacité actuelle en matière de prestation de services, de gestion des urgences et des situations imprévues, et de renforcement des capacités futures.

Optimiser les ressources. Faire preuve d’optimisation des ressources en établissant les priorités du travail, l’affectation des ressources, et les coûts de tous les services. La satisfaction des ministères chargés de politiques et du ministère des services sociaux à l’égard des services de Centrelink et de sa capacité de les livrer dans les limites des budgets sont des indicateurs clairs de sa réussite.

Prochaines étapes

La nature des activités de Centrelink est en évolution. Il n’est plus question uniquement de verser des paiements de soutien du revenu. Centrelink est chargé d’une variété de projets qui touchent davantage de segments de la communauté. Les attentes gouvernementales par rapport à Centrelink sont également en évolution, particulièrement depuis la mise en place du ministère des services sociaux et la préoccupation de l’interaction entre le gouvernement australien et ses citoyens. En outre, les attentes des clients évoluent de par leur interaction avec la technologie et autres organisations chargées de la prestation des services telles que les institutions financières.
Afin de tenir compte de ces changements, Centrelink a établi les priorités stratégiques suivantes pour 2007-2008 :

• Appuyer la création et la mise au point de la carte d’accès aux soins de santé et services sociaux, émise par le gouvernement australien.
• Continuer d”accroître la confiance dans la gestion des ressources, les processus opérationnels, et les coûts de la prestation des services.
• Établir de meilleurs liens avec les collectivités.
• Faire preuve de cohésion en leadership et en travail d’équipe à tous les niveaux.
• Attirer, former et maintenir en poste des travailleurs qualifiés afin d’assurer auprès des clients les résultats attendus.
• Améliorer l’accès aux services par la mise au point du réseau intégré de la prestation des services (Integrated Service Delivery Network (ISDN). ISDN constitue le programme à venir en matière de prestation de services. Voici essentiellement ce qui en découlera :
• Systèmes intégrés
• Processus uniformes
• Optimisation des réalisations antérieures
• Faire face aux besoins éventuels en matière de prestations de service
• Avoir une portée plus vaste que Centrelink (possibilité d’inclure les autres organismes de DHS, et surtout,
• Meilleur service à la clientèle

En fixant l’uniformité comme objectif et en s’appuyant sur les réalisations des secteurs d’activités nationaux, Centrelink fera un travail concerté avec tous les secteurs d’affaires de l’organisation en vue d’harmoniser ses processus, ses systèmes, ses outils et ses modes de communication, ce qui lui permettra d’être plus souple. La souplesse est importante car chaque client a des besoins différents et les employés de première ligne doivent disposer des meilleurs outils pour s’assurer de prendre la bonne décision lors des échanges avec les clients.

Il faudra compter de deux à trois ans pour mettre en place un réseau de services complètement intégré. Le plan de travail ISDN pour 2007‑2008 comprend les projets suivants :

1. Coordonnées des clients
   Établir la capacité de collecte et d’analyse des données nécessaires pour prévoir avec précision les demandes de la clientèle pour l’ensemble du réseau.
2. Numérisation
   Élaborer une stratégie de gestion de documents numérisés comportant des avantages tels que : efficacité accrue de la prestation des services, meilleur contrôle des renseignements relatifs aux clients.
3. Concept du bureau laboratoire
    Inspiré du concept du bureau à Tuggeranong, le concept du bureau laboratoire fournit à Centrelink des installations d’essai intégrées au réseau de service, permettant des mises à l’essai et des évaluations d’Initiatives de prestation de services.
4. Centre de soutien : essai
   Élaboration d’une stratégie en vue de fournir un appui sur demande pour tous les employés, y compris l’harmonisation et le cadre de mise au point des mécanismes de soutien pour employés existants, notamment la documentation de référence et programmes de formation, ainsi qu’une meilleure gestion des demandes.

Personnes‑ressources : 

paul.pa.smith@centrelink.gov.au, Business Sector Relationships and Corporate Reporting Section, Community Sector Relationships and Business Liaison Branch, Centrelink.

rema.grennan@centrelink.gov.au, Service Delivery Planning Branch, Customer Service Planning and Design Division, Centrelink.