Étude de cas - JOBCENTRE PLUS(DEPARTMENT FOR WORK AND PENSIONS DU ROYAUME-UNI)

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Contexte

Jobcentre Plus (JCP) est un organisme gouvernemental créé en 2002 qui relève du Department for Work and Pensions (DWP) (ministère du travail et des pensions). JCP regroupe les fonctions liées au marché du travail et aux prestations de l’ancien Employment Service (service de l’emploi), ainsi que les parties de la Benefits Agency (agence des prestations) qui s’occupent des clients en âge de travailler. JCP a été créé en réaction à l’augmentation du nombre de bénéficiaires de prestations qui n’étaient pas actifs sur le marché du travail et au besoin de soutenir la croissance de l’économie par un apport suffisant de personnes aptes au travail.

JCP contribue à l’objectif du gouvernement de lutter contre la pauvreté, de lutter contre le chômage, de promouvoir la croissance et l’égalité des chances et de moderniser le gouvernement. En collaboration avec ses nombreux partenaires, JCP fait la promotion du travail comme étant la meilleure forme d’aide sociale et il aide les chômeurs et les personnes « économiquement inactives » en âge de travailler à se rapprocher du marché du travail et à décrocher un emploi, tout en offrant de l’aide et des services aux chômeurs. L’organisme incite les employeurs à offrir plus de possibilités aux chômeurs, les aide à pourvoir rapidement les postes vacants et prend des mesures pour répondre aux besoins en compétences essentielles des régions et des secteurs de l’économie. Son but est de verser à ses clients le montant exact de leurs prestations en temps voulu et en respectant les critères publiés, tout en protégeant le système de prestations contre la fraude et les abus. Dans toutes ses activités, JCP s’efforce d’améliorer la qualité, l’accessibilité et la prestation des services offerts à tous ses clients.

Les services de JCP ont pour but d’aider les citoyens à s’adapter au marché du travail tout en soutenant ceux qui en sont incapables. Pour dispenser ses services, JCP dispose d’un réseau de centres d’emploi intégrés (qui offrent des services de consultation aux personnes désavantagées sur le marché du travail, notamment par l’entremise de conseillers personnels qui répondent aux demandes de renseignements des personnes ayant de la difficulté à utiliser le téléphone), de centres de distribution de prestations (CDP) pour servir les clients qui ont présenté des demandes, et de centres de contacts téléphoniques pour les clients qui cherchent du travail ou qui demandent des prestations, ainsi que pour les employeurs qui ont des emplois à pourvoir. Enfin, la banque d’emplois sur Internet de JCP, la plus importante en Europe, met en correspondance les employeurs qui cherchent des candidats et les chômeurs qui cherchent du travail.

Nous venons de décrire l’évolution de JCP et les problèmes que le gouvernement a voulu résoudre en créant l’organisme. Au début, les principales difficultés ont été d’ordre culturel car les employés des organismes existants (l’Employment Service et la Benefits Agency) devaient se familiariser avec de nouveaux objectifs et adopter des comportements différents.

Organisation et mécanismes de gouvernance

L’organisation du Department for Work and Pensions lui permet d’obtenir les résultats déterminés par les ministres avec efficacité et efficience. Le Secretary of State for Work and Pensions (secrétaire d’État, travail et pensions) exerce un pouvoir législatif sur l’ensemble des questions reliées au ministère et rend compte des résultats au Parlement. Il définit les buts, les objectifs, les responsabilités et la stratégie du ministère conformément aux objectifs du gouvernement, il approuve les objectifs relatifs aux résultats et aux extrants et les ressources nécessaires pour les atteindre, conformément à son Entente de service public, et il définit les politiques du ministère. De plus, il fixe les principaux objectifs de rendement annuels pour les parties du ministère qui assurent la prestation des services. Il est appuyé par une équipe ministérielle qui le conseille sur la politique, la stratégie et les objectifs et qui l’aide à rendre compte de la politique et des résultats au Parlement. Chacun des ministres exerce une responsabilité déléguée pour certaines parties des activités du ministère. 

Le secrétaire permanent est le chef du ministère et il lui incombe d’assurer l’efficacité et l’efficience de tous les aspects de ses activités, conformément aux objectifs et aux politiques établis par les ministres. Pour l’essentiel, les services aux clients sont dispensés par des organismes gouvernementaux désignés officiellement, à savoir JCP, le Pension Service (service des pensions), la Child Support Agency (agence des pensions alimentaires pour enfants), le Disability and Carers Service (services aux personnes handicapées et aux aidants) et le Rent Service (service d’aide au loyer) (ces deux derniers services seront fusionnés en avril 2008), ou par l’entremise de ces organismes. 

La gestion de l’ensemble des activités du ministère est assurée par le conseil ministériel et l’équipe de la direction.

L’équipe de la direction appuie le secrétaire permanent dans la gestion du ministère et de ses activités, conformément aux objectifs des ministres et à la stratégie opérationnelle établie par le conseil ministériel, et dans ses fonctions de dirigeant du DWP. L’équipe est composée du secrétaire permanent, du directeur des services financiers, de l’administrateur général de chacun des organismes et des directeurs généraux de chacune des divisions de l’« administration centrale » du ministère.

Le conseil ministériel aide le secrétaire permanent à élaborer une stratégie et à superviser les plans visant à atteindre les objectifs et les cibles du ministère. Il exerce une fonction de consultation et de contestation afin d’aider le chef du ministère et l’équipe de direction à s’acquitter de leurs responsabilités. Il examine et remet en question de façon constructive les stratégies, les plans et les programmes de mise en œuvre et les ententes de rendement et de gouvernance. Le conseil est composé du secrétaire permanent, du directeur des services financiers, de deux directeurs non exécutifs et d’un administrateur général représentant les organismes (actuellement, celui de JCP). 

Chacun des organismes du ministère est dirigé par un administrateur général qui est responsable de l’obtention des résultats indiqués. Dans les limites du budget qui lui est attribué, il doit atteindre les objectifs opérationnels et les cibles de rendement établis en collaboration avec les ministres et l’administrateur général du ministère après avoir consulté le directeur général compétent et le directeur général des services financiers.

Comme les autres organismes, JCP a un administrateur général appuyé par un conseil d’administration qui l’aide à rendre des comptes au secrétaire permanent et au Parlement. Les principales fonctions du conseil sont d’établir l’orientation stratégique de l’organisation, d’en assurer le leadership et de prendre les décisions liées à l’affectation des ressources, à la gouvernance, à la gestion du rendement et aux questions de vérification.

Modèle de gestion

Le principe qui sous‑tend le modèle de gestion est défini par l’objectif du DWP de « promouvoir l’égalité des chances et l’indépendance pour tous ». JCP continuera de jouer un rôle important dans l’atteinte de cet objectif en fournissant « du travail aux personnes qui peuvent travailler et de l’aide à celles qui ne le peuvent pas ».

Activités, modes de prestation et migration

JCP a été créé en avril 2002 en fusionnant des services d’emploi et de sécurité sociale afin d’offrir un point de service unique pour l’intégration au marché du travail et les prestations aux personnes en âge de travailler. L’objectif était de hausser le taux d’emploi à 80 %.

JCP exerce les fonctions suivantes :

• Versement des prestations aux personnes en âge de travailler;
• Aide à la recherche d’emploi ou de formation liée au travail pour les clients ou les partenaires des clients qui demandent l’indemnité aux personnes en âge de travailler.
• Services de conseillers personnels dispensés dans le cadre d’entrevues axées sur le travail obligatoire avec les parents célibataires qui demandent un soutien du revenu, les personnes qui demandent des prestations d’invalidité et les chômeurs à la recherche d’un emploi.
• Aide aux employeurs qui ont des postes à pourvoir.

JCP offre plusieurs modes de prestation. Le téléphone est le mode de prestation privilégié pour présenter de nouvelles demandes, chercher un emploi et signaler certains changements dans la situation d’une personne.

Le libre-service comprend un répertoire de postes vacants alimenté par les employeurs; une fonction de recherche d’emplois sur le site Web de JCP (le plus important site de recrutement du R.‑U.), des points de libre-service dans les centres d’emploi et les organismes partenaires, et la fonction de préavis d’intention de demander une prestation en direct.

Les services en personne comprennent les entrevues axées sur le travail données par des conseillers personnels et les activités liées aux prestations (par exemple, accuser réception des demandes d’indemnité de chercheur d’emploi toutes les deux semaines ou mener des entrevues liées à la fraude ou à d’autres défauts de conformité), ainsi que l’aide aux clients incapables d’utiliser la téléphonie ou le libre‑service.

L’utilisation du libre-service est fortement recommandée pour la collecte d’information et la recherche d’emploi ainsi que pour les employeurs qui veulent inscrire des postes vacants dans le répertoire. Toutefois, aucune mesure incitative n’est offerte en dehors des avantages liés à l’utilisation d’un libre‑service, à savoir que le client a accès aux produits et services à l’endroit et au moment qui lui conviennent.

Les services téléphoniques sont fortement recommandés de préférence aux services en personne car ils permettent une meilleure utilisation des ressources limitées pour aider les clients qui ont le plus de difficulté à trouver du travail ou qui ont des besoins de communication particuliers. 

La rationalisation ou la convergence des modes de prestation se reflète dans l’évolution de JCP au fil du temps.

En 2002, il y avait

• 600 centres de traitement des demandes de prestation
• 1 500 centres d’emploi et bureaux de prestations
• un réseau de centres de contacts fusionnés
• 92 000 employés

En 2007, il y avait

• 33 centres de contact (services téléphoniques et électroniques);
• 297 000 visites d’utilisateurs par jour
• 862 000 recherches d’emploi par jour
• 17 000 emplois vacants signalés par jour
• 15 000 demandes de prestations par jour
• 77 centres de distribution des prestations (par téléphone et par courrier) 
• 860 bureaux de JCP (services en personne, par téléphone et par courrier).
• 45 000 entrevues par jour
• 66 000 employés

Projets de JCP pour la période de 2008 à 2011 :

• commencer à examiner la possibilité d’offrir des services de téléphonie par l’entremise d’un réseau unique de centres de contact;
• envisager d’accroître les possibilités de libre‑service par téléphone ou en direct afin de réduire l’achalandage dans les bureaux de JCP et le nombre de « contacts évitables » tout en améliorant les services en direct à l’intention des employeurs;
• examiner la possibilité de partager des données avec le DWP et éventuellement, avec l’ensemble du gouvernement afin que les clients puissent effectuer plus de transactions par l’entremise de JCP, au même endroit et au même moment. 

Financement 

Le financement de JCP provient entièrement des crédits alloués par le gouvernement central. JCP réclame un tarif pour certaines activités mais les recettes vont directement au Trésor britannique.

Enjeux liés aux ressources humaines
 
Aider JCP à donner suite à ses priorités opérationnelles, notamment relever le défi de l’effectif et vivre selon ses moyens, tout en composant avec un personnel majoritairement syndiqué. Soutenir et exécuter des activités d’apprentissage et de perfectionnement pour aider les employés à acquérir les compétences dont ils auront besoin dans l’avenir et aider l’entreprise et les employés à mener à bien des changements importants et de nouvelles initiatives.

• Le plan d’activités de la direction des RH est établi en fonction des priorités de JCP. 
• Les points saillants du plan d’activités sont les suivants :
  • Participer au programme de modernisation des RH et de gestion du changement du Department for Work and Pensions et appuyer les changements qu’il entraînera pour JCP
  • Offrir des services de RH au programme de développement des activités;
  • Intégrer et améliorer le fonctionnement du modèle de prestation des services de RH;
  • Planifier l’effectif de manière à ce que les bonnes personnes soient au bon endroit au bon moment;
  • Participer aux initiatives d’amélioration du rendement et d’amélioration continue;
  • Continuer d’améliorer la capacité des gestionnaires hiérarchiques d’obtenir des résultats en gérant efficacement leur personnel;
  • Atteindre les objectifs de la direction des RH sur les plans de l’effectif et du budget;
  • Recentrer la conception et la mise en œuvre du programme d’apprentissage et de perfectionnement dans le but d’améliorer l’expérience intégrale de la prestation des services à nos clients;
  • Appuyer les initiatives qui amélioreront la gestion des présences;
  • Faciliter le développement de la culture de JCP et trouver des méthodes de travail qui favorisent la transformation des activités;
  • Améliorer les capacités organisationnelles de JCP en améliorant le leadership et la gestion des compétences;
  • Mettre en œuvre le système de gestion du rendement et du perfectionnement amélioré ainsi que la stratégie en matière de prix et de reconnaissance;
  • Contribuer à l’atteinte des objectifs en matière de diversité et d’égalité pour tous les employés.
• JCP a des directives détaillées sur la planification de l’effectif qui soutiennent également la stratégie de planification de l’effectif.

Au chapitre de la formation spéciale des employés

• La stratégie d’apprentissage et de perfectionnement de JCP prévoit une formation de six jour par employé.
• JCP a un programme complet d’apprentissage et de perfectionnement pour les trois volets de la prestation des services (les centres de contact, les centres de distribution des prestations et le personnel de première ligne dans les centres d’emploi) mis en œuvre au moyen d’une stratégie d’apprentissage mixte qui peut inclure :
  • l’apprentissage individuel;
  • l’apprentissage électronique;
  • l’apprentissage électronique en matière de TI;
  • l’apprentissage auprès des pairs;
  • la recherche.
• Une formation particulière est donnée dans le but d’aider JCP à atteindre ses objectifs de mise en œuvre. Ainsi, des activités d’apprentissage et de perfectionnement ont été mises en place afin d’améliorer la gestion des présences.
• JCP a des programmes de perfectionnement en gestion/leadership visant à développer ses capacités actuelles et futures en gestion des ressources humaines.

Mesure du rendement

Le côté client du Work, Welfare and Equality Group (groupe travail, aide sociale et égalité) (WWEG) du Department for Work and Pensions (DWP) est responsable des objectifs opérationnels de JCP (et des côtés clients des autres activités du DWP – le Pensions Service, le Disability and Carers Service, etc.)

Les objectifs sont fixés en fonction des changements apportés à la politique du DWP. Ainsi, le programme de lutte à la pauvreté des enfants a mené à l’instauration des entrevues axées sur le travail obligatoire pour les chefs de familles monoparentales et des points d’emploi pour les enfants, qui représentent la contribution de l’activité à la mise en œuvre de la politique. 

Le processus fonctionne comme suit :

• Le WWEG élabore une initiative, des outils et des activités, prend les décisions de financement (plus d’argent ou réaffectation des fonds) et propose une portée générale pour les nouveaux objectifs;
• JCP donne des conseils sur les détails pratiques et l’opérationnalisation – les messages qui devraient être envoyés au personnel au moyen d’un objectif; comment un nouvel objectif se situe par rapport aux objectifs existants, comment l’organisme tiendrait ses registres; les besoins en information de gestion; comment gérer en fonction du rendement, etc. 
• Le WWEG propose des cibles au ministre du DWP à la lumière des conseils de gestion de l’organisme. En réalité, JCP se charge en grande partie de l’élaboration alors que le WWEG donne seulement les grandes orientations. Les échéanciers dépendent souvent des délais de mise en production des développements technologiques utilisés pour produire l’information requise pour l’établissement des rapports et la gestion du rendement. 

Auparavant, le contexte de tout examen global des dépenses (EGD) était l’entente de service public (ESP). Pour l’EGD de 2007, le contexte est établi en fonction des objectifs stratégiques ministériels (OSM). Le DWP a déjà eu 10 ESP mais dans l’EGD de 2007, les ESP sont interministérielles et leur nombre a été réduit afin de permettre à l’organisme de se concentrer sur les objectifs stratégiques ministériels.

Les objectifs stratégiques ministériels servent à  :
Décrire toutes les activités d’un ministère – les résultats liés aux ESP et les extrants;
Relier les ressources – humaines et financières – aux extrants et aux activités;
Démontrer que les extrants du ministère sont reliés aux résultats interministériels.

Les OSM sont donc ministériels et les activités contribuent à l’atteinte des OSM par l’entremise du régime d’objectifs. Nos objectifs pour 2008-2009 seront établis en fonction des OSM :

Objectif lié à l’emploi – parents seuls = OSM1	Objectif global lié à l’emploi = OSM2
Objectif lié à la mise en œuvre des activités = OSM2	Objectif lié à l’engagement des employeurs = OSM2
Objectif lié à l’emploi – 50 ans et + = OSM4	Objectif lié à l’emploi – Personnes ayant des problèmes de santé ou handicapées = OSM5
Objectif lié aux délais réels moyens de mise en œuvre = OSM6	Objectif lié à la valeur monétaire des fraudes et des erreurs = OSM6
Objectif lié aux services à la clientèle = OSM7

Les activités contribuent également aux extrants des OSM, notamment par l’entremise des discussions sur la popularité de l’aide à l’enfance, mais elles ne font pas partie du régime d’objectifs.

L’EGD de 2007 amène un nouveau concept en matière d’ententes sur le rendement, à savoir des extrants et des intrants pour les trois années visées par l’examen. Les discussions et les décisions ministérielles relatives aux objectifs de la première année sont ensuite intégrées aux ententes sur le rendement, lesquelles deviennent la base de référence pour les 2e et 3e année.

Les objectifs sont déterminés sur la base des conseils donnés au ministre par le WWEG. Ces conseils refléteront le point de vue du groupe sur ce qui devrait être changé par rapport à l’année précédente, à la lumière des changements de politiques, et sur la capacité d’une activité de « faire mieux ». L’activité communiquera les changements qui se sont produits dans ses capacités (effectif), les mesures d’efficience qui sont prises pour compenser les pertes de ressources et les conséquences opérationnelles des autres changements. Lorsqu’il y a divergence de point de vue, le ministre doit trancher.

L’équipe de la direction du DWP doit ensuite décider si la répartition des ressources entre les secteurs d’activités correspond à l’étalement relatif de leurs objectifs avant d’informer le secrétaire d’État des objectifs et des ressources attribuées à tous les secteurs.

Les objectifs de JCP pour 2007-2008 sont établis comme suit :

Objectif lié à l’emploi
Nombre de clients que JCP aide à intégrer le marché du travail. La cible est exprimée en points et le but est d’atteindre 11 200 000 points

Objectif lié à la valeur monétaire de la fraude et des erreurs
Pertes d’argent attribuables à la fraude et aux erreurs dans le soutien au revenu et l’indemnité aux chercheurs d’emploi. L’objectif consiste à réduire ces pertes de 15 % d’ici mars 2010 (la base de référence étant 2005-2006).

Objectif lié aux employeurs
Rapidité et efficacité avec lesquelles JCP répond aux besoins de recrutement des employeurs. L’objectif est de porter à 84 % le pourcentage d’employeurs qui s’adressent à JCP pour annoncer des postes vacants.

Objectif lié au service à la clientèle
Efficacité du service à la clientèle, que ce soit en personne, au téléphone ou par voie électronique. L’objectif est d’atteindre un niveau de service de 84 % mesuré en fonction de normes précises.

Objectif lié à la mise en œuvre des activités
Aider nos clients à intégrer le marché du travail en offrant des services spécialisés, à un moment précis, aux clients admissibles à la prestation d’invalidité, à l’indemnité aux chercheurs d’emploi ou au soutien du revenu des chefs de familles monoparentales.  L’objectif à atteindre est de réaliser les principales activités liées au marché du travail à temps dans 85 % des cas.

Délais réels moyens de mise en œuvre
Nombre moyen de jours ouvrables nécessaires pour traiter les demandes de prestation. L’objectif est de traiter les demandes dans les délais suivants :
Prestation d’invalidité – 18 jours
Soutien du revenu – 11 jours
Indemnité aux chercheurs d’emplois – 12 jours.

Le rendement de JCP par rapport à ces objectifs est publié à l’adresse suivante : www.jobcentreplus.gov.uk

Utilisation de la technologie de l’information et du Web 2.0

Le DWP utilise une gamme de technologies aux fins de la prestation électronique intégrée. Ainsi, le système de GRC de Siebel est utilisé pour gérer les contacts avec les clients dans l’ensemble du réseau et les plaintes électroniques sont traitées à l’aide des produits conseils électroniques de Siebel. Le produit Elise est utilisé pour les activités liées au marché du travail et la banque d’emplois. Certaines applications HTML et Java personnalisées servent au jumelage des emplois et des compétences. Les technologies du Web 2.0 n’ont pas été appliquées aux systèmes clients externes mais la présentation de l’information à l’interne se fait au moyen de blogs, de wikis et de balados.

Partenariats

Le partenariat est un élément essentiel à l’atteinte des objectifs opérationnels de JCP et à la prestation efficiente et efficace des services. La justification de l’efficacité des partenariats est simple : on obtient beaucoup plus de résultats en travaillant avec des partenaires qu’en travaillant seul et la réputation de JCP sur le plan de la prestation pourrait être meilleure.

De façon générale, les partenaires de JCP sont définis comme suit : 

Les partenariats d’affaires : Certains organismes externes possèdent l’expertise et les ressources nécessaires pour aider JCP à améliorer l’expérience de service de ses clients et à atteindre ses objectifs opérationnels.
Les partenariats avec les intervenants : D’autres organismes ont un intérêt dans les activités de JCP et dans sa façon de les mener. Ils peuvent offrir des idées, des commentaires et un soutien aux objectifs opérationnels de JCP ou être concernés par ses activités.
De plus, JCP conclut des marchés avec des organismes sur une base commerciale afin de dispenser des services d’emploi à ses clients. Le processus de passation de marchés est maintenant administré par le Department for Work and Pensions, le ministère d’attache de JCP.

En ce qui a trait aux partenariats, JCP a pris les mesures suivantes en 2006-2007 :

• consolider ses ententes de travail avec ses partenaires gouvernementaux, notamment les autorités locales, Her Majesty’s Revenue and Customs (revenu et douanes de Sa Majesté), la Child Support Agency, le Tribunal Service (service des tribunaux) et le Disability and Carers Service, afin d’améliorer les services qu’ils offrent à leurs clients communs;
• collaborer avec le Learning and Skills Council (conseil de l’apprentissage et des compétences) afin de réaliser un projet pilote, Adult Learning Option (Option apprentissage des adultes), qui donne aux chômeurs et aux personnes inactives qui reçoivent des prestations la possibilité d’étudier à plein temps pour obtenir une qualification de niveau 2;
• collaborer avec plus de 1 900 partenaires du secteur bénévole pour dispenser des services d’aide au logement et d’aide à la suite d’un licenciement, jumeler les emplois et les candidats et offrir des services de santé et de réadaptation ainsi que des services consultatifs en matière d’endettement;
• créer un groupe consultatif de fournisseurs externes qui échangent des renseignements avec JCP et qui font des suggestions pratiques pour améliorer la prestation des services à contrat.

Pendant l’année opérationnelle en cours, JCP tente d’améliorer l’efficacité des services offerts par d’autres organisations en prenant les mesures suivantes :

• travailler avec d’autres secteurs du DWP, comme le Disability and Carers Service et le Pensions Service, afin de commencer à établir des liens entre les services;
• travailler avec d’autres secteurs du DWP et d’autres ministères afin d’établir des liens entre les services à la clientèle qu’ils ont en commun, et recueillir et échanger plus d’information avec HM Revenue and Customs et les autorités locales;
• mettre en pratique sa stratégie municipale afin de s’attaquer aux problèmes des villes et d’aider les personnes appartenant à des minorités ethniques à trouver du travail. La stratégie regroupe les fonds destinés aux initiatives d’emploi et aux groupes désavantagés dans 15 secteurs exploratoires.

JCP a conclu une entente de partenariat avec le service Citizens Advice (Consultation Citoyens), la plus importante organisation de consultation et d’information au R.‑U., afin d’améliorer les liens entre les deux organismes à tous les niveaux, mais avant tout au niveau local, de manière à ce que leurs clients mutuels reçoivent le niveau de service dont ils ont besoin. 

Engagement de la communauté

JCP joue un rôle important dans les quelque 365 partenariats stratégiques locaux (PSL) qui existent en Angleterre. Un PSL est un organisme local qui :

• regroupe, sur la scène locale, les différentes parties du secteur public ainsi que les intervenants du secteur privé, de la communauté et du secteur bénévole afin que les initiatives et les services s’appuient mutuellement et fonctionnent de façon harmonieuse;
• fournit un cadre unique pour la coordination des activités locales dans lequel les autres partenariats peuvent fonctionner;
• se charge de l’élaboration et de la mise en œuvre des stratégies communautaires et des ententes locales;
• doit approuver l’attribution des fonds réservés au renouvellement des quartiers, dans le but de « combler l’écart » dans les 88 districts les plus défavorisés. 

On estime que la réforme des gouvernements locaux jouera un rôle important aux prochaines étapes de la réforme du secteur public du R.-U., la croissance de l’économie et la promotion de communautés plus solides. Le 26 octobre 2008, le gouvernement a publié un livre blanc sur les gouvernements locaux qui aura des répercussions sur nos ententes de partenariat au niveau local. JCP est en train d’examiner la portée de ce document.

Secteur bénévole – Groupes représentant les clients

Les plus importants partenaires de JCP sont les organismes qui représentent les clients. Ces organismes ont souvent des contacts directs avec les clients les plus vulnérables de JCP, à qui ils offrent une grande variété de services, notamment des conseils sur les prestations. Certains exercent des fonctions générales de représentation pour leurs groupes de clients.

Au niveau national, JCP a relevé 22 groupes représentant les clients et son objectif principal est de les tenir au courant de ses activités, particulièrement celles qui ont une incidence sur les services à la clientèle, et de les consulter avant d’apporter des changements importants à ses services.

Au niveau local, les gestionnaires de district de JCP sont responsables de l’engagement des groupes locaux et ils doivent s’assurer que des rapports efficaces et des ententes de prestation de services sont en place afin d’aider ces organismes à traiter de façon professionnelle les problèmes soulevés par leurs clients mutuels.

Problèmes/défis
 
Voici les défis auxquels JCP doit faire face dans la mise en œuvre de ses partenariats :

• l’ampleur et la rapidité des changements apportés afin de moderniser les services à la clientèle et la façon de dispenser ces services;
• les besoins des clients prioritaires et la diversité de l’effectif;
• la nécessité d’améliorer son rendement malgré la diminution des ressources et d’établir un ordre de priorité de ses partenariats;
• l’importance de conserver, aux yeux de ses partenaires, la réputation d’une organisation qui fonctionne bien et qui réagit aux commentaires constructifs.

Les principes directeurs ci-dessous sont utilisés pour relever ces défis :

• Présenter des arguments valables en faveur des partenariats. JCP tente toujours de présenter des arguments valables découlant de ses objectifs opérationnels.
• Établir des relations plus solides avec des partenaires moins nombreux. JCP fonctionne avec des ressources réduites. S’il veut conserver l’efficacité de ses partenariats les plus importants, il doit passer en revue tous ses partenariats, se retirer de certains d’entre eux et réduire sensiblement sa participation à d’autres.  
• Assouplir son approche. JCP doit adapter son approche habituelle en fonction de l’importance des partenariats. Ses stratégies d’engagement et de communication devraient en tenir compte.
• Établir clairement les rôles et les responsabilités et les appliquer uniformément. JCP a des partenariats dans tous les secteurs d’activités. Ses responsabilités doivent être claires et son approche doit être cohérente.
• Trouver des méthodes simples pour mesurer le succès. JCP mesurera le succès de ses partenariats dans trois domaines importants : la gestion des partenariats, leur incidence sur le rendement de JCP et leur incidence sur notre réputation. 
  

Critères essentiels de réussite

JCP a réalisé l’intégration des services pour laquelle il a été créé au moyen d’un programme de travail spécifique. Il en a tiré les enseignements suivants :

• Dans un tel programme de travail, qui s’appuie sur la justification d’un vaste programme de changement, il est impératif que les éléments du grand programme soient bien compris et que les objectifs, les critères essentiels de réussite et les avantages soient clairement établis pour chacun des éléments.
• Il est essentiel d’avoir des modalités de gestion rigoureuses soutenues par un engagement des niveaux supérieurs de l’organisation.

Le programme de mise en œuvre de JCP est maintenant terminé et les avantages suivants ont été obtenus : 

• Un réseau de bureaux rationalisé et plus économique qui utilise des modalités de service souples afin de faciliter les fermetures de bureaux;
• L’élaboration et la mise en œuvre de nouveaux processus opérationnels pour les nouveaux centres d’emploi et les centres de contact;
• L’élaboration et la mise en œuvre d’un aménagement de bureau moderne pour le personnel et les clients des centres d’emploi et des centres de contact;
• L’application des technologies de l’information et des communications modernes aux processus des centres d’emploi et des centres de contact.
  

L’image de marque de JCP est maintenant bien établie. JCP a implanté un réseau de centres d’emploi modernes pour les clients auxquels il dispense des services en personne et un réseau de centres de contact pour les clients auxquels il dispense des services téléphoniques, notamment pour les demandes de prestation et les emplois disponibles. De plus, JCP a presque terminé l’implantation d’un réseau de centres de distribution de prestations pour les clients qui ont présenté des demandes.

Le modèle de prestation de services mis en oeuvre donne des assises solides à la prestation des services à la clientèle de JCP et aux mesures (objectifs) de rendement annuelles correspondantes. Ces objectifs sont approuvés par le Secretary of State for Work and Pensions, après avoir consulté le DWP, et ils aident le ministère à se conformer à ses ententes de service public. Ils sont publiés dans le plan d’activités annuel de l’organisme.

Prochaines étapes

Le gouvernement est déterminé à bâtir une société inclusive, cohésive et prospère et le plein emploi est au cœur de sa stratégie. Le gouvernement veut que le taux d’emploi atteigne 80 % afin de lutter contre la pauvreté et d’aider la Grande-Bretagne à profiter des possibilités offertes par la mondialisation de l’économie.

Le gouvernement a réalisé des progrès importants, par l’entremise de JCP, en adoptant une série de réformes de l’aide sociale visant à accroître les possibilités d’emploi. La plus importante de ces mesures, l’allocation d’emploi et de soutien (AES), est entrée en vigueur en octobre 2008.

Le DWP a confié la gestion de son programme de changement à une équipe dans laquelle JCP joue un rôle actif. Cette équipe dirige des projets et des initiatives complémentaires afin d’aider le DWP à se concentrer davantage sur les besoins de ses clients et à devenir un ministère plus efficace et plus uni. L’objectif consiste à faire du ministère une organisation unifiée dont les services répondent mieux aux besoins de ses clients. Voici des exemples :

• Connaissance de la clientèle – le DWP s’efforcera de mieux connaître les besoins de ses clients afin de mieux répondre à ces besoins;
• Organismes mandataires – le DWP verra à ce que ses services soient offerts par les organismes les plus compétents.
• Modèle opérationnel du DWP – ce modèle définira les méthodes de travail du DWP en créant un modèle de fonctionnement unique pour l’ensemble du ministère et en éliminant les cloisonnements organisationnels afin d’offrir aux clients toute l’aide dont ils ont besoin, quand ils en ont besoin.
  

De plus, le DWP modèle ses services sur une meilleure compréhension de sa clientèle en offrant une prestation horizontale, des services efficients et des choix qui produisent  de meilleurs résultats. Voici des exemples de projets en cours :

Adopter des techniques de gestion allégées qui favorisent l’amélioration continue en plaçant le client et les préposés au cœur de l’amélioration des processus et des services.

• Bon nombre d’outils utilisés dans ces techniques sont connus des employés et des gestionnaires mais dans l’ensemble, ils constituent une rupture par rapport aux méthodes traditionnelles d’amélioration des services. Ces nouvelles façons de travailler et de gérer le travail transformeront l’expérience des employés et des gestionnaires.
• Ces méthodes se démarquent de deux façons. Les solutions ne sont pas imposées au sommet et les améliorations tiennent compte de la rétroaction de la clientèle et de l’expertise des préposés. Par la suite, les préposés mettent à l’essai les améliorations proposées afin d’en évaluer la faisabilité et l’efficacité.
• En bout de ligne, ces techniques visent à éliminer le gaspillage de toutes les activités. Par « gaspillage », on entend tout ce qui ne contribue pas à améliorer les expériences de service du client. La gestion allégée pourrait donc aider le gouvernement à maintenir et améliorer les services à la clientèle dans un contexte de réduction des ressources.
• Le DWP examine constamment ses méthodes de travail et demande à son personnel et à ses clients de lui proposer des améliorations.
• My DWP project – Les clients du DWP auront accès à un site Web (qui offrira ultérieurement une fonction de libre-service) où ils pourront obtenir tous les conseils et l’information dont ils ont besoin. Ce site, qui sera disponible par l’entremise du site Web Directgov (une passerelle pangouvernementale) fera en sorte que le nombre de contacts superflus diminuera et que la qualité du service à la clientèle augmentera grâce à une meilleure signalisation vers les ressources compétentes.

 
Personne-ressource :

Pauline Puig,
International Relations Team,
External Relations and Communication Directorate,
Jobcentre Plus.
Téléphone : 020 7273 6131,
Courrier électronique : Pauline.puig@jobcentreplus@gsi.gov.uk