Étude de cas – NEW YORK 311

PDF Version

Contexte

À l’été 2001, Michael R. Bloomberg, homme d’affaires prospère et candidat à la mairie, faisait campagne dans les rues de Brooklyn, à New York, avec quelques-uns de ses principaux attachés politiques. Il a remarqué qu’une borne-fontaine coulait, et se tournant vers ses collègues, leur a demandé : « Avec qui communiqueriez-vous pour la faire réparer? ». Il y a eu un moment de silence, et un de ses attachés politiques a répondu – le service de la protection environnementale (Department of Environmental Protection – DEP). 

« Quel citadin pourrait bien le deviner? », s’est exclamé M. Bloomberg, stupéfait. « Lorsque vous voyez une borne-fontaine, vous pensez au service des incendies, n’est-ce pas? ». Une fois revenu à son bureau, déterminé à signaler ce problème, il a ouvert le bottin téléphonique de la ville de New York pour trouver le numéro du DEP. Il a alors été confronté à la tâche pénible de repérer le bon numéro parmi quatorze pages de numéros de téléphone de services municipaux.  

M. Bloomberg s’est alors demandé pourquoi il n’existait pas de numéro unique et central pour permettre aux gens de communiquer avec la Ville de New York et d’accéder à tous les services dont ils pourraient avoir besoin. Cette idée est devenue une promesse électorale, et celle-ci est devenue réalité un peu plus d’un an après son arrivée au pouvoir en janvier 2002. Le numéro de téléphone New York 311 a été mis en service le 9 mars 2003, un délai plutôt court pour un objectif si ambitieux.  

Durant son évolution, le service 311 a mis l’accent sur trois objectifs fondamentaux :

• Fournir au public un accès rapide et simple à tous les renseignements et services gouvernementaux de la ville de New York tout en maintenant un niveau de service à la clientèle le plus élevé possible.
• Aider les organismes à améliorer leur prestation de services en leur permettant de se concentrer sur leur mandat principal et de gérer leur charge de travail de manière efficiente.
• Trouver des façons d’améliorer l’administration municipale en mesurant et en analysant avec exactitude et uniformité la prestation des services dans l’ensemble de la ville.

Le regroupement de 40 centres d’appels en un seul point de contact a nécessité un bon nombre de changements, notamment la mise en commun des pratiques exemplaires de l’industrie des centres d’appels pour assurer l’uniformité des opérations et l’accessibilité aux clients. On a notamment investi dans la technologie afin de se doter de programmes essentiels à l’intention des employés et des clients pour la gestion des relations avec la clientèle, le contenu, la gestion de la main-d’œuvre et l’assurance de la qualité. Depuis l’entrée en vigueur du service, le département de la technologie de l’information et des télécommunications (Department of Information Technology and Telecommunications – DoITT) s’est efforcé de trouver les programmes adéquats et d’y consacrer les ressources nécessaires afin de veiller à ce que ceux-ci soient adaptés aux besoins des citoyens et de la Ville.  

Les opérations quotidiennes ont également évolué; notamment, on a instauré des quarts de travail multiples à la place des quarts habituels de jour, de soir et de nuit afin de permettre une meilleure répartition de la charge de travail et de maintenir les employés en poste plus longtemps. Sur le plan de la dotation, il y a eu un effort concerté afin d’adopter une stratégie à deux volets : promouvoir des employés à l’interne et profiter de l’expérience des spécialistes de l’industrie de l’extérieur. La promotion des employés à l’interne s’avère être une tactique efficace parce que ceux-ci peuvent apporter une contribution immédiate à l’organisation et que l’on peut maintenir davantage d’employés en poste en leur donnant l’occasion de progresser dans leur carrière. Le recrutement de spécialistes de l’extérieur, sans expérience gouvernementale, a permis à la ville de bénéficier de nouvelles idées et approches. En outre, le niveau de satisfaction des utilisateurs a augmenté, selon ce que l’on a pu constater grâce à la surveillance constante et à l’évaluation continue des attentes et des besoins des utilisateurs. À l’origine, les gens pouvaient accéder à près de 800 « services » uniques en composant le 311. Aujourd’hui, on en compte plus de 3000, la plupart ayant été ajoutés à la demande des utilisateurs et en partenariat avec des organismes de la Ville pour combler les lacunes et éliminer la confusion. La formation des nouveaux employés est passée d’un cours de trois semaines sur l’utilisation d’une application informatique à un programme de douze semaines visant à enseigner et à renforcer les compétences en matière de service à la clientèle.

Avant l’arrivée du 311, répondre aux demandes des citoyens constituait un problème majeur pour la Ville de New York. La majorité des gens étaient d’avis que la bureaucratie et la paperasserie administrative étaient la règle, non l’exception. Avec une énorme infrastructure municipale conçue pour répondre aux besoins des entreprises et de plus de 8 millions de personnes, la Ville de New York n’avait pas une feuille de route exemplaire en matière de réponse aux plaintes et aux demandes de ses citoyens. Le service 311 a permis de régler ce problème.

Au moment où Michael Bloomberg est devenu maire en janvier 2002, la Ville de New York comptait environ 45 centres d’appels administrés par différents organismes, où travaillaient près de 1 000 employés. Ces centres utilisaient divers systèmes et technologies pour prendre les messages et diriger les appels de ceux qui étaient assez chanceux pour réussir à parler à un préposé. Les niveaux de services de chacun de ceux-ci étaient extrêmement inégaux. Des opérateurs mal renseignés et insuffisamment formés donnaient souvent des réponses évasives aux utilisateurs, et transféraient leurs appels d’un numéro à l’autre, souvent sans jamais réussir à aider les gens à trouver le service dont ils avaient besoin.

Grâce au centre de service à la clientèle 311, la Ville a réussi à mettre fin à la bureaucratie frustrante à laquelle les New Yorkais se butaient auparavant lorsqu’ils tentaient d’obtenir l’assistance de la municipalité. Maintenant, les citoyens peuvent communiquer avec la Ville en tout temps chaque fois qu’ils ont besoin d’un service municipal en composant un numéro unique 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, tous les jours de l’année, et parler à une vraie personne à tous les coups. Non seulement cette initiative a rendu le gouvernement de New York plus accessible, elle a permis aux citoyens de s’y retrouver plus facilement. Les utilisateurs n’ont plus besoin de savoir à quel service municipal adresser leur demande – ils n’ont qu’à retenir un seul numéro de téléphone, le 311, et leur requête est transmise électroniquement à l’organisme municipal approprié afin d’en assurer le suivi.    

Structure organisationnelle et modalités de gouvernance

Le centre de service à la clientèle 311 est un secteur du « DoITT », un organisme principalement responsable de surveiller l’utilisation que la Ville fait des technologies actuelles et émergentes dans les opérations gouvernementales ainsi que sa prestation de services au public. Le DoITT a pour objectif d’améliorer l’efficacité du gouvernement grâce à la technologie, et de faire en sorte que les communications avec le gouvernement soient directes et claires. 

Le DoITT est supervisé par un commissaire (présentement Paul J. Cosgrave), nommé par le maire de New York et relevant de l’adjoint au maire responsable du développement économique et de la réfection (actuellement Robert C. Lieber).           

En application de la loi locale 47, adoptée en 2005, le DoITT doit publier des rapports mensuels à l’intention du conseil municipal, du défenseur du bien public, des conseils de quartier et du public sur les données recueillies concernant les appels au centre de services à la clientèle 311. Signée par le maire Michael R. Bloomberg en mai 2005, la loi 47 est le résultat de la collaboration du DoITT avec le conseil municipal. La communication des données sur le rendement des organismes est une façon importante de veiller à la transparence du gouvernement municipal, et cette loi permet de diffuser au public de l’information précieuse tout en protégeant la vie privée des utilisateurs du 311 et en garantissant la confidentialité de leurs appels.

Le centre de services à la clientèle est un secteur du DoITT, un organisme municipal dont le contrôle ultime est délégué au maire par le truchement d’une surveillance de son adjoint. Le commissaire, de son côté, nomme un commissaire adjoint dont la responsabilité principale est de veiller au bon déroulement des opérations du centre de service à la clientèle 311.

Le centre de service à la clientèle 311 est doté d’une structure de gestion hiérarchique traditionnelle; ses opérations quotidiennes sont supervisées par le directeur du centre d’appels dont relèvent les niveaux de gestionnaires et d’employés suivants : 

• Gestionnaire principal du centre d’appels
• Gestionnaire du centre d’appels
• Superviseur du centre d’appels
• Chef d’équipe du centre d’appels
• Préposé au centre d’appels

Modèle de fonctionnement

Le modèle opérationnel du centre de services à la clientèle 311 est fondé sur trois principes directeurs de l’administration Bloomberg – accessibilité, responsabilisation, transparence du gouvernement municipal et des services offerts.

• Accessibilité – Le centre de services à la clientèle 311 permet aux résidants et aux visiteurs de la ville de New York de composer un numéro de téléphone unique pour accéder à l’ensemble des renseignements et des services municipaux tout en obtenant un service à la clientèle de niveau supérieur. Accessible 24 heures par jour, chaque jour de l’année, dans 179 langues, le numéro 311 permet aux gens de communiquer avec les services municipaux qu’ils recherchent et de recevoir l’information dont ils ont besoin – sans avoir à connaître l’organisme qui traite leur demande. Ils n’ont qu’à poser une question ou expliquer leur problème, et les préposés du 311 achemineront leur requête aux intervenants appropriés.
• Responsabilisation – Le centre de service à la clientèle 311 aide les organismes municipaux à améliorer leur prestation de services en prenant en charge les fonctions du service à la clientèle et de la gestion des appels du processus de prestation de services. De cette manière, chaque organisme peut se concentrer sur son mandat central et son secteur de responsabilité et gérer sa charge de travail efficacement. 
• Transparence – En mesurant et en analysant la prestation de services avec exactitude et uniformité, le centre de service à la clientèle 311 trouve des façons d’améliorer l’administration municipale et de la rendre plus efficace. La Ville utilise des données provenant du centre de service à la clientèle 311 ainsi que des outils et des technologies d’information de gestion pour accroître la visibilité de ses opérations. Tout le monde a accès facilement à l’information, que ce soit une fiche sur le rendement d’un organisme ou des renseignements sur une demande de service effectuée par le biais du 311.

Activités et méthodes de prestation

On a eu recours à un certain nombre d’autres méthodes, notamment en libre-service, pour élargir la portée et l’accessibilité du 311, par exemple :

• Un système automatisé de réponse vocale. Bien que ce système ne soit pas interactif pour le moment, il propose à l’utilisateur des options pour obtenir de l’information enregistrée ou pour acheminer automatiquement son appel à un organisme ou à un service partenaire sans l’intermédiaire d’un préposé au service à la clientèle. Depuis la mise en place du système, son utilisation s’est accrue d’année en année, marquant une augmentation de 24 % en 2007 par rapport à 2006.

• Depuis décembre 2007, les utilisateurs peuvent vérifier l’état de leur demande de service par Internet, grâce à l’initiative 311 On The Web. Les personnes qui composent le 311 pour rapporter ou déposer une plainte reçoivent un numéro de demande de service. S’ils donnent leur adresse de courriel, on leur transmet ce numéro par courrier électronique avec un lien qui leur permet de vérifier le statut de leur demande. En janvier 2008, le centre 311 a mis en place un nouveau module sur NYC.gov, le principal site Web de service à la clientèle de la Ville de New York, afin d’offrir cette fonctionnalité.    

• Un programme municipal a amené une « présence sur le terrain » qui permet aux employés de la Ville de signaler les conditions qui affectent la qualité de vie des citoyens (nids de poule, graffitis, trottoirs à réparer, etc.) au moyen du système 311 afin que des mesures soient prises pour rectifier la situation. Cette autre méthode de prestation de services à la population s’appuie sur l’infrastructure du 311 et permet de traiter systématiquement et en profondeur les enjeux et les problèmes affectant le public, plutôt que d’attendre que les citoyens appellent au 311.

Financement

DoITT est un organisme municipal financé par le budget de la Ville.

Ressources humaines

Recrutement : Trouver et attirer des candidats qui ont le souci du service à la clientèle et qui sont prêts à travailler dans un environnement où le travail s’effectue à un rythme rapide de jour comme de nuit représente un défi, même dans une ville de l’ampleur de New York. Le DoITT jouit d’une réputation enviable d’organisme dans lequel il est agréable de travailler et de faire carrière, et offre des possibilités d’avancement à l’interne pour les employés de niveau d’entrée. Le lieu de travail est un facteur déterminant pour le recrutement et la dotation; et le centre 311 est idéalement situé près des arrêts de train, d’autobus et de traversier pour permettre aux gens des cinq arrondissements de la ville de New York d’y accéder. Des salaires et des avantages sociaux concurrentiels exercent un attrait sur les candidats qui cherchent un emploi de courte durée ou à long terme. Enfin, un dernier élément attire des employés prêts à travailler avec la clientèle : le concept de service public. Dans un sondage réalisé en 2007, 93 % des employés municipaux participants ont répondu par l’affirmative à l’énoncé suivant : je crois que mon poste représente une valeur ajoutée pour la Ville.

Formation : On peut accéder à plus de 3 000 services uniques au moyen du 311, mais personne ne peut tout savoir. Les nouveaux employés doivent recevoir une formation sur le service à la clientèle, les politiques, les applications et l’utilisation des systèmes. Les employés expérimentés doivent constamment suivre des cours de perfectionnement, apprendre à propos des nouveaux programmes et projets, et se tenir au courant des nouvelles fonctionnalités des systèmes. Le DoITT s’est doté d’une approche à trois volets en matière de formation :

1. Un personnel de formation avec de l’expérience en conception pédagogique, en élaboration de plateformes et en enseignement; et une combinaison d’employés dont le parcours professionnel en formation s’effectue au sein de l’organisation et de candidats externes avec une expérience reconnue en formation dans des environnements semblables.
2. Une orientation et une structure en matière d’assurance de la qualité pour veiller à ce que l’on communique au public des renseignements cohérents et exacts. Les fonctions d’assurance et de contrôle de la qualité sont assurées par des superviseurs hiérarchiques, par un secteur distinct chargé de la qualité, et au moyen d’une fonction de recherche d’appels. Chacun de ces domaines fonctionnels, en plus de l’encadrement et du perfectionnement des employés ainsi que de la validation du contenu, contribue à la surveillance et à l’évaluation des appels.
3. Une documentation actuelle et exacte. L’équipe du contenu et des relations avec les organismes travaille directement avec les organismes municipaux pour définir et documenter leurs politiques, leurs procédures et leurs pratiques, et les convertit ensuite en messages clairs et cohérents que tous les préposés du centre d’appels peuvent utiliser.

Dotation : Pour maintenir un niveau de personnel optimal afin de combler les besoins lors des périodes de pointe prévisibles tout en demeurant en mesure de réagir immédiatement à des événements inattendus qui occasionnent un volume d’appels plus élevé, il y a plusieurs étapes à suivre. En premier lieu, il faut effectuer des prévisions historiques en tenant compte des différentes saisons. Afin de faire face aux événements et aux périodes de pointe, on a mis en œuvre une approche à plusieurs volets : 

• Porter constamment attention à la « file d’attente », le volume et le nombre d’appels en attente de réponse à un moment donné. 
• Mettre à contribution les superviseurs et les gestionnaires qui peuvent rapidement apporter leur aide dans les périodes de pointe initiales.
• Augmenter les capacités en faisant appel à un fournisseur (situé dans la ville de New York) pour les périodes de pointe.
• Offrir une formation et maintenir les acquis en matière de réponse aux appels dans tous les autres secteurs de l’organisme, y compris ceux de la formation, de la qualité, du contenu, du budget, des ressources humaines, des finances et des systèmes, pour les mettre à contribution à court préavis lors des périodes de pointe. 
• Communiquer des « alertes » approuvées à tous les préposés au service à la clientèle et employés quasiment en temps réel. Lorsqu’un événement se produit dans la ville, le DoITT est en communication avec le bureau de la gestion des urgences (Office of Emergency Management) et le service de police de New York pour obtenir des renseignements officiels sur l’évolution de la situation. On convertit cette information en alertes qui sont communiquées à tous les utilisateurs. Par conséquent, tous ceux qui composent le 311 reçoivent un message cohérent, clair et approuvé sur l’événement (intervention policière, alerte météorologique, répercussions sur les services de métro ou de train, etc.).
• Élaborer et mettre en place une fonctionnalité de messagerie dans le système de réponse vocale interactif, ce qui permettra au centre de service à la clientèle 311 de transmettre des messages automatisés approuvés à tous les utilisateurs afin de réduire le volume d’appels et le temps de réponse, notamment des avis sur les pannes d’électricité, de l’information sur les fermetures d’écoles et des annonces préprogrammées à propos d’événements spéciaux.

Mesure du rendement

Le DoITT a élaboré et mis en place un outil d’information de gestion afin de compiler des données sur les appels reçus, les services sélectionnés, les demandes ouvertes, et les dispositions prises à l’égard des demandes traitées. Bien que les mesures entreprises pour protéger les renseignements personnels sont rigoureuses (elles consistent à ne pas divulguer les numéros de téléphone des demandeurs et à demander à ceux-ci de confirmer le numéro de leur demande de service avant qu’on leur communique des renseignements connexes), l’outil d’information de gestion permet au DoITT de recueillir un large éventail de données sur toutes les activités. 

Grâce à une approche d’analyse, de conception et de développement, l’outil d’information de gestion a été conçu pour fournir une vaste gamme de renseignements à de nombreux utilisateurs. Il permet de recueillir les renseignements nécessaires afin de respecter la loi locale et de produire des rapports mensuels sur le rendement à l’échelle de la Ville. On utilise également cet outil pour analyser les opérations et les tendances ainsi que pour guider la prise de décisions.

Utilisation de la technologie de l’information/Web 2.0

Dans les deux prochaines années, le DoITT augmentera la portée et l’accessibilité du 311 et des services offerts en utilisant le Web et d’autres modes de communication, notamment la messagerie instantanée, les courriels et les messages textes. Présentement, le principal objectif visé est de jumeler les services du 311 et du site Web NYC.gov afin que les citoyens et les utilisateurs bénéficient de multiples points d’accès pour obtenir des renseignements et des services de la Ville.

Partenariats

Le centre d’appels 311 fait appel à plusieurs fournisseurs afin d’offrir davantage de services à la population. Un de ceux-ci prend en charge les appels excédentaires tout en adhérant à des lignes directrices strictes en matière d’opérations et de services. Le DoITT fait également affaire avec « Language line », chef de file dans le domaine des services de traduction et d’interprétation, pour fournir un accès à l’information en plus de 179 langues. Il travaille aussi en proche collaboration avec la City University of New York (CUNY) pour offrir des stages à temps partiel au sein du centre d’appels à plus de 135 étudiants de tous les niveaux. 

Engagement de la collectivité

À New York, 59 organismes représentatifs locaux, connus sous le nom de conseils communautaires, représentent différents secteurs géographiques des 5 arrondissements de la ville. Les membres des conseils communautaires sont nommés par des présidents d’arrondissements en consultation avec les membres du conseil municipal du district du conseil communautaire.

Les conseils communautaires jouent un important rôle consultatif en ce qui concerne l’aménagement du territoire, le budget de la Ville, les services municipaux et d’autres questions liées au bien-être de la collectivité qu’ils représentent. Tout enjeu affectant l’ensemble ou une partie de la collectivité, des problèmes de circulation à la détérioration des logements, relève du mandat d’un conseil communautaire.

New York 311 travaille en collaboration étroite avec les conseils communautaires pour veiller à ce que les plaintes des citoyens soient dirigées à l’organisme municipal approprié afin qu’on y donne suite. Le DoITT et le service 311 participent tous les deux activement aux réunions des conseils communautaires et des présidents d’arrondissement, et dans de nombreux cas servent d’intermédiaire entre les conseils communautaires et les organismes municipaux pour veiller à ce que les services soient fournis en temps utile à chaque collectivité.

Un bon exemple de partenariat avec les organismes sans but lucratif pour appuyer la prestation de services au niveau de la collectivité est l’initiative Enhanced 311 (E-311). Cette dernière, annoncée par le maire Bloomberg en novembre 2005, vise notamment à élargir le rôle actuel du 311 pour inclure un accès à des services complets d’information et de référence.  

En mettant à profit l’infrastructure du 311, la Ville pourra transmettre aux utilisateurs de l’information sur un plus grand éventail de services normalement fournis par des organismes gouvernementaux et des organisations communautaires. Les services seront disponibles en 170 langues afin de satisfaire aux besoins des utilisateurs, et les spécialistes seront formés et certifiés afin de pouvoir répondre aux demandes et aux besoins de leurs interlocuteurs en leur transmettant l’information appropriée ou en les dirigeant vers divers organismes de services sociaux. La première phase de E-311 comprenait notamment la consolidation des unités d’information et d’aiguillage du département des aînés (Department for the Aging) de la Ville de New York en novembre 2006.

Un des principaux avantages de l’établissement de relations avec des représentants de divers secteurs d’activité est l’obtention de leur appui. Le succès du service 311 repose largement sur les importants efforts consentis par l’équipe du 311 afin de s’associer à d’autres organismes municipaux et de développer des solutions fonctionnelles et significatives pour communiquer les politiques organisationnelles dans un langage que les citoyens et les préposés au service à la clientèle peuvent utiliser et comprendre. Les premiers efforts entrepris lors du lancement du service 311 en vue de former et de maintenir des partenariats ainsi que de communiquer régulièrement avec les intervenants est l’un des meilleurs investissements réalisés par l’équipe du 311. 

Le principal moyen utilisé pour aplanir les difficultés est l’élaboration d’ententes sur les niveaux de service et la production de rapports connexes. En vertu de la mission du 311, les organismes sont en mesure se concentrer sur leurs compétences de base, et le service 311 peut recueillir et analyser les données. La publication de ces données – un des éléments de l’objectif de transparence du maire – est devenue un important défi pour les intervenants en raison des réactions aux résultats de l’analyse et des autres répercussions.

Problèmes et défis

Consultez la partie 3(c) pour les problèmes et les défis en ce qui a trait au recrutement, à la formation et au maintien d’un niveau adéquat de personnel.

Afin de remplir le mandat du 311, c’est-à-dire veiller à ce que les gens obtiennent de l’information rapidement et directement tout en augmentant l’accessibilité aux services, on utilise des indicateurs de rendement clés ambitieux à des fins de gestion. Ceux qui représentent le défi le plus important sont les objectifs de niveau de service suivants : réponse à 90 % des appels en 30 secondes ou moins (la pratique exemplaire de l’industrie est de 80 % des appels en 30 secondes), temps de réponse moyen de 30 secondes ou moins, et délai maximal de réponse de 3 minutes. Ce dernier indicateur est particulièrement ambitieux, parce que des périodes de pointes peuvent survenir en raison de circonstances imprévisibles, comme la température, les nouvelles, les accidents, etc. Ces indicateurs visent à appuyer la ville de New York dans son engagement à fournir des services rapides et accessibles, et nécessitent une gestion constante pour veiller à ce que l’information, la dotation, les outils, la technologie et le personnel favorisent l’atteinte des objectifs. 

Facteurs essentiels de réussite

Le leadership fort dont a fait preuve le maire Bloomberg a contribué énormément au succès du centre de services à la clientèle 311. Il a insisté pour que la mise en œuvre du service 311 s’effectue dans un délai d’un an, et cette initiative a reçu un appui et une attention soutenue de l’administration de la Ville – ce qui est essentiel pour un projet de cette ampleur.  

Le maire a aussi déterminé que cette « réinvention des services aux citoyens » serait la façon dont la municipalité allait mener ses opérations à l’avenir. Il a obtenu l’appui des commissaires de l’ensemble des organismes municipaux afin que le centre de services à la clientèle 311 gère les demandes de services et de renseignements concernant tous ces organismes — ne pas adhérer au projet n’était pas une option.

Prochaines étapes

Durant les six dernières années, l’administration Bloomberg a travaillé sans relâche afin d’offrir aux New Yorkais le service à la clientèle adapté et efficace auquel ils s’attendent. Dans le cadre de ces efforts, elle a élaboré un plan technologique pour la Ville, le PlanIT, qui permettra à l’administration de la municipalité de se préparer à la prochaine étape majeure dans ses efforts en vue de fournir aux citoyens les services gouvernementaux de haute qualité qu’ils méritent. Une grande partie des projets annoncés dans le plan technologique sont dirigées par le centre de services à la clientèle 311, notamment :

• 311 amélioré
  La Ville New York, en partenariat avec l’État du même nom et les fournisseurs du 211 dans la communauté, offrira un accès complet et simplifié aux renseignements et aux services de référence en matière de santé et de ressources humaines au moyen de son centre d’appels 311 bien établi. Les préposés au service à la clientèle fourniront ces services téléphoniques dans plus de 170 langues afin de répondre aux besoins des utilisateurs. De plus, ils seront formés et certifiés afin de fournir des réponses ou des références appropriées aux demandeurs.
• Sondage sur la satisfaction des utilisateurs du 311
  Au cours de la prochaine année, 311 effectuera son premier sondage sur la satisfaction de la clientèle à l’égard des services offerts. Des données empiriques et des commentaires des utilisateurs semblent démontrer que ceux-ci sont satisfaits des services du 311, et ce sondage permettra à la ville de New York de recueillir des données et des commentaires concrets qui, espérons-le, confirmeront cette impression
• 311 sur le Web
  Ce projet vise à fournir, sur le site Internet NYC.gov, les mêmes renseignements et services qui sont offerts en composant le 311.
• Harmonisation de la gestion des demandes de service
  Actuellement, lorsqu’un utilisateur demande un service par le biais du 311, sa requête est acheminée à l’organisme concerné, et l’accessibilité aux renseignements sur l’état de la demande est limitée. L’objectif consiste à harmoniser les systèmes des organismes avec le système de gestion du service à la clientèle du 311 afin que les renseignements qu’ils contiennent soient plus cohérents et que les utilisateurs puissent facilement vérifier l’état de leur demande en composant le 311.
• Ordre de priorité automatique et notification rapide
  Parfois, certains problèmes non urgents, mais de nature sérieuse, deviennent apparents à la lumière d’un volume élevé de signalements au 311. On mettra en place des déclencheurs automatisés pour informer rapidement les organismes concernés de ces problèmes.  
• Soumission d’images et de vidéos numériques
  La municipalité mettra à l’essai une nouvelle fonctionnalité pour permettre aux New Yorkais de soumettre des photos ou des vidéos liés à leur demande de service au 311, afin de fournir d’autres renseignements pertinents aux organismes qui répondent à leur demande.  

Personne-ressource :

Tom DiGiulio,
Analyste de projets spéciaux pour le centre d’appels
DoITT/311
No de téléphone : 212-504-4509
Courrier électronique : tdigiulio@doitt.nyc.gov