Études de cas – ACCESS NOVA SCOTIA

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Contexte

Le concept de l’orientation sur le client fait référence aux programmes, aux services et aux renseignements conçus et fournis de façon à répondre aux besoins des clients (citoyens ou entreprises). Un citoyen peut, par exemple, avoir besoin d’accéder à de nombreux services gouvernementaux pour changer son nom ou son adresse ou pour régler les formalités liées au décès d’un être cher. Un propriétaire d’entreprise peut avoir besoin d’obtenir divers permis et licences pour ouvrir ou faire croître une entreprise. Les clients veulent pouvoir accéder à la totalité, ou à la majorité, des services dont ils ont besoin à un seul endroit. Access Nova Scotia cherche à satisfaire ce désir.

Services Nouvelle-Écosse et Relations avec les municipalités (Service Nova Scotia and Municipal Relations – SNSMR) a été créé en 2000. En 2004, ce ministère a regroupé la prestation des services, les services de gestion des renseignements et des registres, le Bureau des véhicules automobiles, le Registre des sociétés par actions à responsabilité limitée et la division de l’exécution des programmes de remplacement pour former Access Nova Scotia. À ce moment-là, Access Nova Scotia offrait de nombreux services pour le compte du gouvernement provincial, mais il existait des cloisonnements entre les principaux secteurs des services fonciers, des statistiques de l’état civil et des services fournis habituellement par le Bureau des véhicules automobiles, qui rendaient difficile la maximisation des ressources et le partage des données et des technologies. En outre, de plus en plus de ministères demandaient à Access Nova Scotia de se charger de l’exécution de leurs programmes et de la prestation de leurs services sans lui fournir le financement complet lié à ces demandes. Au passage à Access Nova Scotia se rattachait le mandat d’élaborer et de mettre en œuvre une approche plus intégrée des opérations et de la prestation des services.

Access Nova Scotia avait une nouvelle équipe de direction et un nouveau mandat. On lui avait notamment confié la tâche de faire adopter par les employées un nouveau modèle de prestation de services qui visait à améliorer les services pour l’ensemble des programmes et à en faire profiter les clients. Jusque-là, on exécutait les programmes de façon isolée. Par exemple, on n’utilisait pas les mêmes modèles de prestation de services et on ne partageait pas la même orientation stratégique dans le domaine des technologies et de la planification des activités pour les programmes fonciers et les programmes concernant les véhicules automobiles. 

En février 2005, la direction d’Access Nova Scotia a commencé par amorcer un processus qui visait à :

• préciser le mandat et le rôle d’Access Nova Scotia et à en fixer les limites;
• élaborer un plan ou un cadre stratégique pour guider la croissance et l’intégration d’Access Nova Scotia et la création de son ou de ses modèles de prestation de services.

On a dressé dans le cadre d’un processus de recherche et de consultation qui s’est déroulé en février et en mars 2005 :

• un excellent profil de haut niveau des clients, des services, des fonctions, des actifs et de l’infrastructure d’Access Nova Scotia;
• un profil de haut niveau des pratiques actuelles et des pratiques émergentes dans le domaine des services intégrés;
• un profil de haut niveau de la façon dont le mandat pangouvernementale d’Access Nova Scotia est perçu, ainsi que des possibilités et des enjeux principaux à examiner.

Au début avril, les résultats de la recherche ont été présentés à la direction en prévision de séances de planification avec les gestionnaires d’Access Nova Scotia. Par la suite, des séances de planification stratégique se sont tenues afin de créer l’ébauche de la mission, de la vision (organisationnelle), des principes directeurs, des principaux facteurs de réussite et des orientations stratégiques. Les résultats de ces séances se trouvent dans le document, intitulé One Client One Vision, qui décrit la vision d’Access Nova Scotia. Le contenu du document a été transmis aux gestionnaires et diffusé parmi les employés. Il a aussi été utilisé au cours de l’année suivante pour orienter les décisions prises au sein d’Access Nova Scotia tandis qu’on en effectuait la réorganisation, y compris l’intégration des registres (fonciers, statistiques et opérations essentielles).

Au fur et à mesure que la direction et le personnel s’habituaient à la nouvelle orientation, la nécessité de mieux définir la nature de la prestation intégrée des services devenait évidente. Au cours de l’été et du printemps 2007, un plan stratégique quinquennal a été créé pour donner vie à la vision d’Access Nova Scotia exposée dans le document One Client One Vision. Ce plan stratégique correspond directement aux six orientations stratégiques adoptées par Access Nova Scotia et au cadre plus général que décrit le document du gouvernement de la Nouvelle-Écosse, intitulé Corporate Path, qui vise à fournir des services accessibles aux citoyens de la province.

Access Nova Scotia s’occupe actuellement de la prestation de certains services intégrés. Cependant, l’intégration et l’orientation sur le client ne font pas partie intégrante de ses processus, de ses pratiques et de son infrastructure. Le processus de planification de l’organisation s’inscrit dans le plan annuel du ministère comme l’exige le gouvernement central. L’organisation prépare aussi des plans annuels des activités des divisions qu’elle cherche actuellement à harmoniser avec la vision des services intégrés. Le plan quinquennal de la prestation intégrée des services ne visait pas à les remplacer. Il était plutôt nécessaire de le créer pour établir l’orientation des futurs plans annuels des activités et des opérations et pour faire en sorte que les processus, les pratiques et les infrastructures nécessaires à la prestation intégrée des services soient en place.

Le plan stratégique quinquennal a été créé pour donner à la direction les initiatives et la latitude dont elle a besoin pour faire d’Access Nova Scotia l’organisation axée sur les clients décrite dans le document One Client  One Vision. L’élaboration du plan a nécessité une équipe de huit directeurs (deux de chacune des divisions d’Access Nova Scotia) qui a travaillé pendant une période de quatre mois. Un cadre comprenant sept champs d’action principaux a été utilisé (le cadre a été repris dans le document « A Framework for Client – Centred Service Delivery In British Columbia ») afin d’élaborer un plan stratégique et de maintenir une vision axée sur la prestation des services. Les sept champs d’action utilisés par Access Nova Scotia étaient :

• la mobilisation des clients et le marketing;
• l’intégration des services;
• l’intégration des modes de prestation;
• le processus opérationnel;
• les technologies et la gestion de l’information;
• l’organisation et les personnes;
• la viabilité financière.

L’approche était simple : définir l’état actuel et les objectifs, et déceler toutes les lacunes. Ensuite, les mesures principales visant à combler ces lacunes ont été définies et un plan quinquennal de mise en œuvre, raisonnable et efficace, a été établi. Il fallait passer par plusieurs étapes afin de déterminer l’influence qu’aurait chaque projet sur le parcours qu’aurait à effectuer l’organisation en vue d’atteindre l’état désiré, décrit dans le document One Client One Vision :

1. associer les états visés et les lacunes aux six orientations stratégiques (dans le cadre de l’analyse de l’écart);
2. déterminer l’importance relative (ou le poids) de chacune des six orientations stratégiques en fonction des commentaires des intervenants;
3. déterminer quelles lacunes chaque initiative stratégique comblait;
4. attribuer une valeur numérique aux initiatives en fonction du nombre de lacunes qu’elles comblaient et de l’importance relative moyenne des lacunes en question.        

Le plan stratégique a été accepté par le comité directeur (l’équipe des cadres supérieurs d’Access Nova Scotia) et présenté au sous-ministre à la fin de l’été 2007. Au cours d’une réunion hors site d’une durée de deux jours, qui constituait en outre l’occasion de discuter des priorités et des ressources, on a présenté le plan à tous les membres de la direction (48) d’Access Nova Scotia. Une structure de gouvernance est en voie d’être formée et la mise en œuvre du projet a déjà commencé. 

Access Nova Scotia s’efforce continuellement à devenir une organisation capable de mettre en œuvre une véritable prestation intégrée des services. La seule ampleur des changements nécessaires constitue déjà un défi de taille. Cependant, l’appui du gouvernement de la Nouvelle-Écosse dans son ensemble a une influence déterminante.

Access Nova Scotia fait partie d’un important effort d’amélioration des services à l’échelle du gouvernement. Le document de leadership intitulé « The Corporate Path » produit par le gouvernement de la Nouvelle-Écosse expose, entre autres priorités, la nécessité d’améliorer la qualité et l’accessibilité des services aux citoyens. De plus, nombre de mesures de réussite du Projet d’amélioration des règles (Better Regulations Initiative – BRI), qui s’étend à l’échelle du gouvernement et vise à réduire les formalités administratives pour les entreprises, proviennent des programmes et des services d’Access Nova Scotia. On considère de plus en plus qu’Access Nova Scotia est la branche du gouvernement provincial chargée de la prestation des services. Actuellement, Access Nova Scotia n’est chargée que des services qui ne font pas partie des services sociaux, mais cela pourrait changer au fur et à mesure que le gouvernement exigera plus d’efficacité et qu’Access Nova Scotia accroîtra sa capacité.

Aménagement organisationnel et ententes sur la gouvernance

Access Nova Scotia est l’une des quatre unités au sein de SNSMR dirigée par un sous-ministre adjoint. Les trois autres unités sont : Municipal Services, Assessment Services et Program Management and Corporate Services. SNSMR est chargé, en vertu du Public Service Act, de fournir [traduction] « l’accès aux services et aux programmes du gouvernement [...] au moyen de programmes et de services de prestation intégrée des services [...]. ». La Corporate Registries Division d’Access Nova Scotia garantit la conformité aux lois et aux règlements relatifs à la prestation de tous les services et à l’exécution de tous les programmes et protège l’intérêt public et la sécurité des citoyens.

Access Nova Scotia, qui tente actuellement de devenir l’unique « organe de prestation de services du gouvernement », se présente comme un fournisseur de services pour les autres ministères, et cherche à consolider ses fonctions de services à la clientèle et de services d’appui afin d’améliorer les services dans l’ensemble du gouvernement et de réaliser des économies d’échelle. Par la suite, Access Nova Scotia cherchera seulement à assumer les fonctions de prestation de services au nom des autres ministères lorsqu’elles lui sembleront utiles pour accomplir son mandat principal ou améliorer ses principaux programmes et services, et qu’elles reflèteront le rôle le plus approprié pour l’organisation dans le cadre du partenariat en question. 

Modèle de fonctionnement

Le principe fondateur d’Access Nova Scotia est de « faciliter les interactions des citoyens et des entreprises avec le gouvernement ». Plus précisément, l’organisation vise activement à faire preuve d’excellence et à la promouvoir l’excellence en ce qui concerne la prestation, axée sur la clientèle, des services gouvernementaux, la gestion de l’information et l’aide à la prise de décision en :

• offrant un accès aux renseignements et aux services du gouvernement, à l’endroit et au moment où le souhaitent les citoyens et les entreprises;
• s’assurant que les modes et les voies d’accès sont conçus pour répondre aux préférences ou aux besoins changeants des citoyens et des entreprises;
• facilitant les interactions entre, d’une part, les citoyens et les entreprises et, d’autre part, les autres ministères et ordres de gouvernement;
• réduisant les formalités administratives par l’intégration et la simplification des processus opérationnels et des processus de demande.

Activités, modes de prestation et adoption

Access Nova Scotia forme un réseau comprenant divers modes de prestation de services qui sert à l’exécution et à la prestation de plus de 123 programmes et services, et gère quotidiennement plus de 13 000 interactions avec les clients par l’intermédiaire de ses 37 points de service et du centre d’appel de la province. En outre, les citoyens peuvent obtenir des renseignements sur le site Web d’Access Nova Scotia, que de plus en plus d’entre eux utilisent pour accéder aux services du gouvernement. Les bureaux d’Access Nova Scotia offrent non seulement des renseignements pratiques, des formulaires et des formulaires d’inscription, mais aussi les services suivants :

• Transactions : Bureau des véhicules automobiles, Registre des sociétés par action,  Bureau de l’état civil et le Bureau d’enregistrement
• Information au sujet : des services et des programmes des gouvernements fédéral, provinciaux et municipaux, des terminaux d’ordinateur publics et de la recherche d’emploi
• Counseling et médiation : aide aux emprunteurs, locations à usage d’habitation, évaluation des conducteurs et counseling des conducteurs.

Access Nova Scotia élabore actuellement sa stratégie quant aux modes de prestation de services. Son plan stratégique prévoit l’adoption de percées technologiques comme des éléments constitutifs d’un système modulaire afin de fournir des services par l’intermédiaire de tous les modes de prestation; d’enregistrer les données une seule fois et de les utiliser à de nombreuses reprises; de mettre en place une solution standard d’authentification technique, qui permet aux clients de choisir le mode de prestation de façon que – peu importe s’ils se rendent dans un lieu physique, communiquent avec le centre d’appel ou accèdent aux renseignements et aux services par Internet – l’infrastructure demeure la même.

Financement

Le tableau ci-dessous montre les crédits législatifs, net de certaines valeurs recouvrables qui sont retenues dans les ministères. En général, les recettes réalisées sont classées sous les recettes générales de la province et ne font pas partie du budget de fonctionnement. De plus, chaque année, Access Nova Scotia peut demander des fonds en vertu du programme d’immobilisation corporelle pour des projets qui dépassent 250 000 $. Finalement, Access Nova Scotia a une relation et un partenariat solides avec Unisys Canada, qui constituent un actif non financier sur lequel reposent certains travaux d’élaboration et de conception d’un soutien continuel des opérations. (Personal Property Registry, Atlantic Canada On-Line (ACOL), etc.)

Budget d’Access Nova Scotia pour 2007-2008
(en milliers de dollars)	Registres organisationnels	Prestation de services	Gestion de l’information	Stratégie et innovation	Total
Salaires	5 310	21 706	6 789	552	34 357
Frais de déplacement	142	384	184	13	723
Services professionnels	98	1 841	6 739	25	8 703
Fournitures	656	6 238	3 364	23	10 281
Autres (logiciel, centre informatique, etc.)	872	939	3 719	73	5 603
Subventions	3	70	0	0	73
Dépenses	7 081	31 178	20 795	686	59 740
Total des valeurs recouvrables	(526)	(3 761)	(4 358)	0	(8 645)
Charges d’exploitation nettes	6 555	27 417	16 437	686	51 095

Ressources humaines

Au cours des mois d’avril et de mai 2007, des réunions de tous les gestionnaires de SNSMR se sont tenues dans le cadre du projet de renouvellement des ressources humaines du ministère. Ces réunions avait pour objet de repérer les enjeux clés en matière de gestion et de solliciter des suggestions quant à la façon dont les ressources humaines (RH) peuvent mieux servir les gestionnaires afin que ceux-ci soient en mesure d’atteindre un rendement optimal. Ces renseignements ont été transmis à la haute direction et à la direction de la Division des services ministériels en RH (HR Corporate Services Unit –CSU) et seront utilisés pour simplifier et améliorer les processus des RH, ainsi que pour bâtir la structure de la CSU qui servira aux mieux les besoins du ministère.

Parmi les questions abordées dans le rapport, on trouve :

• Les politiques et les processus en matière de RH au ministère qui doivent être révisés ou modifiés pour faire en sorte que les gestionnaires puissent embaucher les meilleurs candidats qualifiés pour pourvoir les postes vacants ou gérer efficacement les ressources allouées.

• Il faut améliorer les méthodes de travail pour qu’elles tiennent compte des problèmes opérationnels actuels et qu’elles les règlent, ce qui suppose une plus grande marge de manœuvre pour embaucher des employés à temps partiel, pour approuver l’embauche, pour offrir un service et un appui opportuns à la clientèle, pour rendre plus efficaces les communications et le suivi relatif aux initiatives stratégiques.

• Le système actuel ne s’adapte pas aux changements organisationnels et à l’évolution constante des compétences nécessaires pour accomplir les fonctions d’un poste donné.

• Les gestionnaires ont besoin que le ministère adopte une orientation officielle. Il leur faut aussi des outils pour aider leurs employés par l’intermédiaire de programmes de formation et de perfectionnement, ainsi que d’outils de planification de la carrière.

• L’ensemble du personnel devrait adopter une orientation client, qui comprendrait un mécanisme de responsabilisation, et devrait toujours la manifester.

Chaque année, on évalue le rendement de tous les employés d’Access Nova Scotia. En outre, l’augmentation du traitement des gestionnaires se fait en fonction du rendement. Access Nova Scotia a aussi un programme de reconnaissance des employés et un programme de prix d’excellence du premier ministre provincial pour la prestation exceptionnelle des services.

Même s’il n’existe actuellement aucun projet de formation précis, outre la formation en cours d’emploi, l’accompagnement professionnel et la surveillance, on envisage d’améliorer les outils de relations avec les clients et de gestion du savoir. 

Mesure du rendement

Dans le cadre de son plan quinquennal, Access Nova Scotia détermine actuellement quels seront les principaux indicateurs du rendement. En partenariat avec l’Université St. Mary’s, un projet visant à réaliser certaines recherches préliminaires et certaines études sur la meilleure voie à suivre est en cours. L’orientation stratégique (telle qu’exposée dans One Client One Vision) consiste à améliorer les services aux entreprises, les services aux citoyens, la technologie et les données, la culture du service, les partenariats et la capacité interne. On examinera donc la possibilité de faire de ces domaines des indicateurs du rendement. Access Nova Scotia a aussi pour mandat de protéger l’intérêt et la sécurité publics. Ce rôle constitue une bonne part des difficultés mais, compte tenu de son importance, il doit être évalué.

Utilisation de la technologie de l’information et du Web 2.0

Presque toutes les activités d’Access Nova Scotia dépendent de la technologie. Les systèmes communs partagés de technologie de l’information comprennent le logiciel SAP (ressources humaines) et le Progiciel de gestion intégrée (finances). De plus, son système d’enregistrement des entreprises (Nova Scotia Business Registry – NSBR) partage des services à l’échelle du gouvernement et avec l’Agence du revenu du Canada et la Commission des accidents de travail.  Le système Point de vente est aussi utilisé à l’échelle du ministère. À l’interne, on envisage d’utiliser les technologies de transmission des renseignements sur les clients (gestion des clients et gestion du savoir). Le système RSS est utilisé pour la page Web du gouvernement de la Nouvelle-Écosse.

Partenariats

Access Nova Scotia a établi, dans de nombreux buts, des partenariats avec maintes organisations. Des exemples de partenariats sont énumérés sous les catégories suivantes :

Recherche : Grâce à ses cinq universités et à ses collèges communautaires, Halifax possède d’importantes ressources universitaires. Access Nova Scotia a conclu des partenariats avec des universités pour qu’elles effectuent de la recherche et des projets importants à moindre coût tout en aidant les étudiants à réussir leurs études. Le fait de travailler avec des étudiants fait aussi connaître le gouvernement de la Nouvelle-Écosse comme un endroit où l’on peut faire carrière.

Engagement envers les clients : Access Nova Scotia a noué des partenariats solides avec de nombreuses organisations de la chambre de commerce et les consulte souvent au sujet de la rétroaction sur la transformation des services. D’autres associations d’entreprises sont consultées sur divers sujets, y compris les changements en ce qui concerne les lois et les règlements.

Affaires : en plus de la « Better Regulation Initiative » (BRI) qui vise à faciliter les affaires dans la province, Access Nova Scotia a récemment formé un partenariat avec les gouvernements fédéral et municipaux pour lancer PerLE en Nouvelle-Écosse. PerLE est un service en ligne qui simplifie le processus d’acquisition des permis et des licences d’affaires et les autres processus d’observation des règlements à la fois pour les entrepreneurs, les gouvernements et les fournisseurs de services indépendants.

Collaboration intergouvernementale : SNSMR fait équipe de diverses manières avec sa contrepartie fédérale, Service Canada; le ministère collabore, entre autres, à l’échange des données sur l’état civil. Access Nova Scotia participe aussi aux activités du Conseil de la prestation des services du secteur public (CPSSP) et de l’Institut des services axés sur les citoyens (ISAC). 
 
Engagement de la collectivité

Certains des partenariats conclus par Access Nova Scotia contribuent à engager la collectivité envers l’amélioration de la prestation des services aux citoyens. L’établissement de liens avec des intervenants de la collectivité qui représentent diverses parties de la clientèle présente les principaux avantages suivants : offrir aux citoyens un accès à un seul gouvernement, avoir une présence bien établie dans la communauté, réaliser des économies d’argent et de ressources, simplifier les processus, améliorer la communication entre les divers ordres de gouvernement, trouver des solutions novatrices aux problèmes et de nouvelles façons de répartir les coûts.

Problèmes rencontrés/difficultés

Les principales difficultés rencontrées par Access Nova Scotia sont :

Comprendre et faire comprendre en quoi consiste la prestation intégrée des services et quels en sont les avantages :

• la compréhension commune de la prestation intégrée des services (PIS) dans les ministères et au sein de personnel est limitée, il n’existe par conséquent  aucun engagement ou aucun appui réel; 
  
• il existe un risque que le personnel ne voit pas la nécessité d’un plan de PIS et qu’ont ne soit donc pas en mesure d’obtenir les appuis nécessaires au sein de l’organisation pour susciter le changement des mentalités (nous offrons déjà un excellent service...pourquoi changer?);
  
• il faut prendre le temps de souligner et de dresser le portrait de cas où la PIS a été une réussite; il peut s’agir de certains exemples à petite échelle, comme la formation réciproque des employés ou des gestionnaires, et d’autres exemples plus importants, comme l’intégration des systèmes et du partage des données pour permettre l’amélioration de la prestation des services.

Créer une culture de prestation de services à partir de l’intérieur :

• changer la culture en même temps que les systèmes, les processus et les infrastructures (et vice-versa);
  
• conserver une vision à long terme dans un milieu exigeant où il faut répondre rapidement aux attentes;
  
• faire en sorte que la direction se concentre sur les résultats à long terme de la PIS :

• Incorporer les cibles en matière de PIS dans les objectifs de gestion du rendement et dans la méthode d’évaluation du système.

Éliminer les cloisonnements administratifs :

• manque de ressources (humaines et financières) pour poser, à temps, les bases nécessaires à la PIS. Il peut s’agir de mettre en place les technologies de soutien ou de trouver le temps et les ressources pour fournir de la formation réciproque sur les services;
  
• risque qu’il y ait trop de changements sans qu’aucune gestion appropriée du changement ne soit effectuée en vue d’engager le personnel;
  
• harmonisation du budget avec les priorités de la PIS, de façon à ce qu’il puisse y avoir des gains dans tous les programmes. Les gains les plus importants sont réalisés lorsque des améliorations sont faites à l’échelle des programmes et visent à cumuler les avantages pour les clients tout en protégeant l’intérêt public et en améliorant la sécurité;
  
• élargissement de la marge de manœuvre en ce qui concerne les pratiques en ressources humaines, p. ex. la possibilité de déplacer les ressources.

Créer et administrer des modes de prestation de services:

• coût d’augmentation des modes de prestation libre-service au moyen de la technologie;
• attribuer le mode préféré sans diminuer le service.

Engagement des clients

• prendre le temps et consacrer les ressources nécessaires pour comparer continuellement les niveaux de services et obtenir de la rétroaction sur les possibilités d’amélioration des services.

Facteurs essentiels de réussite

Jusqu’à présent, les leçons qui peuvent être tirées de l’expérience d’Access Nova Scotia nous montrent qu’il faut :

• mesurer les progrès au moyen des principaux indicateurs du rendement;
• inclure la PIS dans le cycle de planification opérationnelle (PIS évalué dans le cycle en question);
• inclure la PIS dans l’ordre du jour de toutes les réunions (réunions des cadres supérieurs, des directeurs et de la direction);
• reconnaître que la PIS nécessite des efforts de communication et de gestion du changement;
  
• poursuivre la planification stratégique. L’organisation s’améliorera au fur et à mesure que le temps passe;
  
• faire en sorte que l’on comprenne que la PIS est soutenue et dirigée par la haute direction;
  
• reconnaître que tous doivent comprendre l’orientation de l’organisme de service et les objectifs qu’il tente d’atteindre;
  
• reconnaître que la PIS doit faire partie de la culture interne avant que les clients puissent y croire.

Prochaine étapes

Les prochaines étapes du développement d’Access Nova Scotia sont décrites dans son plan stratégique quinquennal. Elles comprennent des décisions sur la gestion du plan (p. ex. gouvernance, processus, intégration des processus de planification et des projets actuels. Les prochaines phases du projet comprennent :

• la mise en œuvre d’une structure et d’un processus de gestion comme la fréquence de la production des rapports, l’analyse des répercussions, la planification de la capacité, les demandes de décision, les demandes de changement;
• la création d’un portrait détaillé de la portée du projet;
• la confirmation du plan souhaité (confirmer la disponibilité des ressources, les mesures, le calendrier, etc.)
• le choix du projet et son lancement;
• la surveillance constante.

Une restructuration du site Web, prévue en 2008-2009, aura une incidence tangible sur la facilité d’accès à l’information nécessaire pour fournir des services aux clients.

Personne-ressource

Nancy MacLellan,
Directrice exécutive,
Strategy and Innovation,
Service Nova Scotia and Municipal Relations.
Courriel : maclelnd@gov.ns.ca
Téléphone : 902-424-6592