Étude de cas – SMART SERVICES QUEENSLAND

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Contexte

Smart Service Queensland (SSQ) a été constitué en 1999 sous le nom de « Access Queensland ». Il s’agissait alors d’un « concept » plutôt que d’une entité de prestation de services opérationnelle. L’initiative, qui avait l’appui du gouvernement, répondait à un besoin de rendre les services et les renseignements gouvernementaux plus accessibles au public. La vision de l’initiative Access Queensland était énoncée comme suit : « (Traduction) Les citoyens peuvent s’attendre à un accès constant aux produits et services gouvernementaux, quel que soit le mode de prestation qu’ils préfèrent ».

Dans le but d’intégrer la prestation des services, les organismes gouvernementaux ont convenu de créer une entité opérationnelle commune pour gérer la prestation des services en leur nom selon une structure de rémunération au service. L’unité opérationnelle Smart Service Queensland (SSQ) avait pour mission de dispenser des services « génériques ». Elle a offert ses premiers services intégrés au public en 2002.

À cette époque, SSQ administrait et dispensait des services au moyen du site Internet pangouvernemental www.qld.gov.au, du centre de contact intégré et des  centres de service à la clientèle de certains organismes gouvernementaux. Ces responsabilités sont demeurées sensiblement les mêmes pour SSQ. Cependant, en 2003, le Queensland Government Agent Program (un réseau de comptoirs gouvernementaux situés dans 68 zones rurales et régionales du Queensland) est aussi devenu la responsabilité de SSQ. Un principe fondamental de l’initiative voulait que SSQ se limite à la coordination de la présentation de l’information aux clients du gouvernement du Queensland et que les organismes conservent le contrôle absolu de leurs politiques, de leurs processus administratifs et de leurs recettes. Ce principe prévaut encore aujourd’hui. 

À ses débuts en 2002, SSQ offrait quatre services intégrés. Aujourd’hui, l’organisme dispense plus de 160 services pour le compte des organismes. Au cours de l’année qui a précédé le 30 juin 2007, SSQ a traité 4,7 millions de demandes de renseignements, de visites et de transactions par l’entremise de ses trois principaux modes de prestation. 

Pour la première fois en 2006-2007, SSQ a obtenu un financement de base garanti (c’est‑à‑dire un soutien financier permanent du gouvernement), ce qui l’a aidé à assurer sa viabilité à long terme. À la fin de 2006, SSQ a été rattaché de façon permanente au Department of Communities (ministère des communautés) plutôt qu’à une série de portefeuilles successifs afin d’intégrer les opérations de l’initiative aux services de première ligne du gouvernement du Queensland, et d’en assurer la stabilité et la viabilité à long terme. De plus, SSQ a adopté une nouvelle structure de gouvernance comprenant un comité de premiers dirigeants et un bureau de la stratégie spécifique établi au sein de la Strategic Policy and Evaluation Directorate (direction de la politique et de l’évaluation stratégique) du Department of Communities dans le but de promouvoir les nouvelles orientations stratégiques de SSQ dans l’ensemble du gouvernement.

L’initiative ne s’inscrivait pas dans une réforme en profondeur du secteur public ni dans un programme de modernisation pangouvernemental car un tel programme n’existe pas encore dans le secteur public du Queensland. SSQ répondait au désir du gouvernement de rendre ses programmes et ses produits plus accessibles à ses clients, dont les attentes quant à la qualité des services étaient de plus en plus élevées. La création et l’expansion de SSQ se sont heurtés aux obstacles suivants :

• La réticence des organismes gouvernementaux à effectuer le changement de culture nécessaire en remplaçant le cloisonnement des services par l’intégration des services, la crainte de perdre leur identité en adoptant un modèle pangouvernemental, le manque de confiance et le cynisme des organismes (notamment à l’égard de la capacité de SSQ de faire réaliser des économies au gouvernement), la conviction que leurs services « spécialisés » ne pouvaient pas être dispensés convenablement par un modèle de prestation plus générique, et une infrastructure (systèmes et processus de TI) inadéquate pour soutenir l’« intégration ».
• Des stratégies de gestion du changement qui ne permettaient pas d’effectuer les changements nécessaires dans la culture du secteur public et d’établir des relations entre les organismes.
• L’arrivée d’un nouveau domaine d’activité gouvernementale  – la crainte de l’« inconnu », l’absence de points de comparaison, à l’époque, pour prédire les résultats de l’initiative et pour en démontrer les avantages et les risques. Les modèles économiques étant établis en fonction des prévisions, il a toujours été difficile de déterminer le modèle de financement le plus efficace et le niveau de soutien financier nécessaire pour assurer la pérennité et la viabilité à long terme de l’initiative.
• L’absence de « mandat » gouvernemental – étant donné que l’initiative dépend de la participation volontaire des organismes, les activités ont toujours été déterminées par les services que les organismes sont disposés à confier à SSQ plutôt que par des décisions d’investissement stratégiques.

 

Organisation et mécanismes de gouvernance

SSQ est une division du Department of Communities (un ministère du gouvernement de l’État). L’organisme ne fonctionne pas en vertu d’une législation.

Les ministères ne sont pas « obligés » de recourir à SSQ : ils le font sur une base volontaire. Ils sont toutefois de plus en plus nombreux à comprendre l’avantage de transférer de « nouveaux » services à SSQ, notamment pour des campagnes de courte durée. De plus, les organismes « centraux » commencent peu à peu à trouver des possibilités de transférer de nouveaux services à SSQ dans les organismes hiérarchiques.

La gouvernance de SSQ a été examinée à plusieurs reprises au fil des ans. Au départ, il était prévu que l’initiative serait rattachée à un ministère hôte différent chaque fois que l’appareil gouvernemental changerait. Cette méthode s’étant révélée inefficace, le Cabinet a décidé pour la première fois, en décembre 2008, que SSQ serait rattaché en permanence au Department of Communities et relèverait d’un seul premier dirigeant. 

L’initiative est supervisée par un comité de premiers dirigeants présidé conjointement par le premier dirigeant du Department of Communities et par le sous‑trésorier. Ce comité est composé de représentants des ministères chargés de diriger un regroupement de services de SSQ et d’un représentant du dirigeant principal de l’information. Un bureau de stratégie a été créé dans la Strategic Policy and Evaluation Directorate du Department of Communities afin d’aider le comité de premiers dirigeants à établir les orientations stratégiques. Le bureau de stratégie est indépendant de SSQ, qui fait partie de la Service Delivery Directorate (direction de la prestation des services) du Department of Communities et qui a un conseil des programmes chargé de formuler des avis sur le programme de travail de SSQ.

SSQ utilise un modèle de regroupements de services afin de promouvoir l’intégration des services entre les organismes. Il existe des regroupements pour les services sociaux, les entreprises, les transports et la gestion des terres et des ressources. Deux autres regroupements devraient être créés d’ici le milieu de 2008 pour l’application des lois et la sécurité et éventuellement, pour l’éducation et l’apprentissage. Les regroupements jouent un rôle important dans la rationalisation des services et ils aident les organismes à collaborer plus efficacement dans la conception et la mise en œuvre de services axés sur les besoins et les préférences des clients. (Voir le modèle de gouvernance de SSQ ci‑joint)

Modèle de gestion

Le principe fondamental sur lequel s’appuie SSQ veut que l’organisme soit la « porte d’entrée » des clients pour obtenir des services gouvernementaux. Il vise l’atteinte de deux objectifs :

• Rendre les services gouvernementaux plus accessibles, efficients et pratiques pour la population du Queensland;
• Réduire les coûts liés à la prestation des services dans l’ensemble du gouvernement en diversifiant les modes de prestation.

Activités, modes de prestation et migration

SSQ administre une gamme de services existants, de nouveaux services et de campagnes publicitaires pour le compte du gouvernement. De plus, l’organisme a conclu une entente de partage des locaux avec Queensland Health en ce qui concerne le service 13HEALTH du gouvernement. En vertu de cette entente, les infirmières professionnelles du service 13HEALTH sont employées par le Department of Health (ministère de la santé) mais elles utilisent l’infrastructure des centres de contact de SSQ et elles paient SSQ pour l’utiliser. 

SSQ gère en outre un site Web sur l’engagement communautaire à www.getinvolved.qld.gov.au et un site Web sur l’engagement des jeunes à www.generate.qld.gov.au.

Voici les principaux modes de prestation utilisés par SSQ :

• Internet – par l’entremise de la passerelle du gouvernement du Queensland (www.qld.gov.au)
• Le téléphone – par l’entremise du centre de contact intégré (deux bureaux). SSQ utilise également un système de réponse vocale interactif (RVI) et un service d’envoi de messages courts (SEMC) et fera bientôt des essais avec un système de reconnaissance du langage naturel (SRLN).
• Les comptoirs – par l’entremise du Queensland Government Agent Program, ou QGAP (68 points de service dans les zones rurales et régionales du Queensland)
• La poste.

SSQ a une stratégie de gestion du changement qui oriente ses décisions concernant le choix et la disponibilité des modes de prestation pour certaines catégories de services et certains groupes de clients. Cette stratégie détermine un certain nombre de stratégies détaillées axées sur l’amélioration et le regroupement des modes de prestation existants et la mise en œuvre de nouveaux modes de prestation. Elle énonce également quatre types de stratégies de migration :

• l’accessibilité – la facilité avec laquelle les clients peuvent accéder aux modes de prestation et aux services
• le marketing – les activités de promotion, de sensibilisation et de formation sur la disponibilité des modes de prestation et des services offerts par le gouvernement du Queensland
• les mesures incitatives – l’avantage financier ou les récompenses qu’un client peut obtenir en utilisant le mode de prestation le plus efficace pour obtenir certains services gouvernementaux 
• la disponibilité – la disponibilité de modes de prestation spécifiques, y compris la capacité d’annuler des modes de prestation pour certains services

  
Le centre de contact intégré de SSQ offre la RVI pour certains services et se prépare à mettre à l’essai un système de reconnaissance du langage naturel. De plus, le centre a mis à l’essai l’utilisation d’un SEMC pour distribuer des trousses d’information dans le cadre d’une campagne antitabac.

SSQ dirige la création d’un portail gouvernemental dans le but de rationaliser le nombre de sites Web administrés par le gouvernement du Queensland et il réalise un projet de comptoir gouvernemental pour la prestation des services qui examine les répercussions de l’intégration des comptoirs existants (et de l’établissement de nouveaux comptoirs intégrés) dans les zones urbaines et régionales du Queensland. Enfin, SSQ élabore une stratégie visant à rationaliser les nombreux numéros de téléphones que le public peut utiliser pour communiquer avec le gouvernement.

Financement

SSQ a un modèle de financement mixte, c’est‑à‑dire que son financement provient à la fois des recettes de la prestation des services (utilisateur payeur) et des crédits gouvernementaux. 

Enjeux liés aux ressources humaines

La stratégie de ressources humaines vise à améliorer les capacités internes et à mettre en œuvre des stratégies axées sur le statut d’employeur de choix afin d’attirer les employés dont SSQ a besoin pour atteindre ses objectifs. SSQ donne de la formation dans les domaines suivants :

• le perfectionnement en leadership et en gestion (mettre en œuvre des programmes spécifiques répondant aux besoins des cadres intermédiaires et supérieurs ainsi que des services d’encadrement individuel et collectif);
• les activités d’orientation :
• pour les préposés aux services : 8 à 12 semaines de formation sur les services, la gouvernance et l’acquisition de compétences générales
• pour les employés qui ne dispensent pas de services : un programme en ligne et un cours de 2 jours comprenant un aperçu des organismes et de SSQ, de l’orientation et de la formation sur la technologie, la gouvernance et les compétences générales;
• les programmes de recyclage et de perfectionnement pour aider les préposés aux services à rehausser leur niveau de compétence et à mettre en œuvre les changements apportés aux services existants;
• le calendrier de formation de l’organisation, pour faciliter et promouvoir la mise en œuvre d’un programme d’activités de formation répondant aux besoins spécifiques définis dans le cadre de la planification des réalisations.
  

Mesure du rendement

SSQ a des mesures de rendement qui sont communiquées régulièrement aux comités de gouvernance compétents. Jusqu’à maintenant, ces indicateurs s’appliquaient principalement au centre de contact mais SSQ est en train d’étendre ces mesures à tous les modes de prestation.

De plus, SSQ est très conscient de sa responsabilité d’assurer la qualité des services à la clientèle et dans ce contexte, l’organisme s’efforce d’appliquer des normes de qualité et des stratégies actives à chacun des modes de prestation.

Utilisation de la technologie de l’information et du Web 2.0

SSQ est en train d’examiner la pertinence d’adopter un seul système de gestion du contenu pour tous les modes de prestation.

Au cours des 12 derniers mois, la Online Services Unit (unité des services en ligne) de SSQ a répertorié et mis à l’essai de nouvelles technologies Web. La rédaction collective au moyen de wikis a été adoptée pour le projet des infoliens des ressources humaines mais sa viabilité à long terme pour le gouvernement du Queensland n’a pas encore été confirmée. Le projet pilote axé sur la collaboration entre les organismes vise à créer une porte d’entrée électronique permettant aux clients d’accéder aux renseignements gouvernementaux. L’information intégrée qui sera produite sera présentée en tenant compte du point de vue des clients. Ce projet, qui vise uniquement la clientèle des parents et des familles, consiste à mettre à l’essai des modèles et des processus administratifs et de gouvernance.  L’évaluation pilote sera prise en compte dans les différentes étapes de la mise en œuvre du projet.

L’utilisation de YouTube, de MySpace et de Second Life à des fins d’engagement des communautés a été examiné. SSQ entreprendra le travail d’élaboration des politiques en conséquence et plusieurs autres projets axés sur l’utilisation de Second Life sont envisagés. La syndication de contenu est une autre option envisagée par SSQ pour les projets de réaménagement du site Web. L’utilisation à l’interne de technologies comme les blogs et les wikis présente plus de possibilités et moins de risques inhérents. 

Partenariats

Dans ses nouvelles orientations, SSQ met l’accent sur l’importance des partenariats tant avec les organismes gouvernements et ses regroupements de services qu’avec les fournisseurs de services de paiement du secteur privé et les organismes du secteur de l’économie sociale. SSQ loue son infrastructure à un organisme communautaire pour la prestation d’un service de consultation. D’autres possibilités de collaboration avec ce secteur seront examinées.

SSQ, par l’entremise de son réseau de points de service QGAP, conclut des ententes de partenariats avec des conseils locaux et des organismes du secteur privé (par exemple, un club vidéo) pour la prestation de certains services gouvernementaux dans les communautés rurales où l’infrastructure est moins développée.

SSQ collabore étroitement avec ses homologues des autres gouvernements, particulièrement en ce qui concerne l’échange d’enseignements, de défis ou d’innovations et par l’entremise de son étude comparative. Une autre juridiction se charge d’organiser un sommet annuel sur la prestation intégrée des services afin de permettre à tous les États et territoires de l’Australie de discuter d’enjeux et de développements organisationnels.
 

Engagement des communautés

SSQ a réalisé un projet pilote sur l’engagement des communautés dans quelque 6 points de service du QGAP. Ce projet portait sur trois éléments :

• l’établissement de liens avec la communauté sur le plan des activités d’engagement (promotion d’activités telles que la semaine de sensibilisation à la situation des personnes handicapées)
• l’installation d’un ordinateur d’accès public dans les points de service où il est permis de consulter les sites Web du gouvernement
• l’aide aux demandes de subventions (aide limitée à la présentation de demandes et renvoi aux sites Web pertinents)

Le potentiel des points de service du QGAP a récemment fait l’objet d’un rapport de recherche. SSQ héberge et gère des outils de consultation pour l’ensemble du gouvernement sur le site Web « Get Involved ».

La création de liens avec les représentants de différents secteurs d’activités (ou segments de clientèle) présente des avantages importants, notamment :

• nous pouvons obtenir des résultats en tirant parti des points communs et de l’intégration des processus – nous sommes souvent étonnés du degré de similarité
• le fait de travailler dans une perspective pangouvernementale présente des avantages pour chacun des organismes concernés
• nous pouvons tirer des enseignements de nos expériences respectives
• l’échange d’information et de connaissances pour apprendre à connaître ce qui est important pour les autres intervenants peut rendre la collaboration plus facile

Les principaux défis sont les suivants :

• éliminer les cloisonnements entre les organismes;
• s’entendre sur des processus qui produiront les résultats souhaités tout en s’adaptant aux processus de gouvernance en place, par exemple, les processus d’approbation dans un contexte de création axée sur la rédaction collective;
• lutter contre la crainte de l’« inconnu » des organismes, qui s’interrogent sur les conséquences à long terme pour leur organisation.

Problèmes/défis

Dépendance envers l’engagement des organismes et leur capacité d’effectuer la transition des services

• Jusqu’à maintenant, aucune politique intégrée n’a été adoptée pour renouveler et améliorer la prestation des services à la population ou pour instaurer une culture axée sur le service à la clientèle dans le secteur public du Queensland. Compte tenu du vacuum sur le plan des politiques, SSQ a plus ou moins établi le plan d’action du gouvernement en matière de prestation intégrée des services.
• Selon des modèles indicatifs de haut niveau, SSQ n’occupe que 9 % environ du marché de la prestation des services au gouvernement du Queensland. Le gouvernement n’a pas donné aux organismes le mandat officiel de confier à SSQ la prestation des services appropriés. SSQ dépend plutôt de la bonne volonté des organismes et de leur capacité d’effectuer la transition de leurs services. Il faut donc modifier la culture de la prestation des services dans le secteur public, qui demeure souvent axée sur les besoins des organismes et restrictive sur le plan de l’échange d’information et de ressources. 
• Certains organismes estiment qu’il serait plus coûteux de confier la prestation de leurs services à SSQ. Dans bien des cas, cette perception est attribuable à des méthodes d’établissement des coûts différentielles ou à un manque de données fiables dans les organismes pour évaluer tous les coûts de la prestation d’un service. Dans certains cas, la différence est attribuable aux coûts de l’infrastructure et du système de gestion de la qualité de SSQ, aux classes de service différentes utilisées par un organisme et par SSQ (80 % des appels traités en 20 secondes) et enfin, à la croissance imprévue des services et à la demande latente.
• La réussite de SSQ dépend de la capacité des organismes de connecter leurs systèmes secondaires et de fournir des services d’information « spécialisés » afin de procurer au client une expérience de service intégrée de bout en bout. Or, le niveau de maturité et de raffinement à ce chapitre varie d’un organisme à l’autre. Ce problème pourrait être résolu à l’aide du modèle des regroupements de services de SSQ.

Nécessité d’avoir des systèmes et des processus administratifs communs

Il faut un processus amélioré de collecte et d’analyse de données interorganismes, une infrastructure de TI et des systèmes communs interorganismes (y compris une meilleure intégration entre les modes de prestation), des recherches constantes afin de mieux comprendre les besoins et les préférences des clients et des outils de mesure du rendement communs entre les organismes gouvernementaux. 

Capacité d’encourager les clients à utiliser Internet

La migration des modes de prestation et la gestion de la demande constituent des défis de taille pour SSQ en ce qui a trait à sa capacité de promouvoir Internet comme premier mode de prestation en croissance pour les services gouvernementaux. SSQ a une stratégie de gestion des modes de prestation pour encourager les clients à utiliser des modes de prestation plus économiques.

Concilier l’équité d’accès avec les économies à réaliser au moment de prendre des décisions difficiles sur le choix et la disponibilité des modes de prestation

Le gouvernement devra prendre des décisions difficiles en vue de réaliser des économies dans la gestion des modes de prestation. Il devra gérer les conséquences politiques de l’abandon de services au comptoir ou de la fermeture de comptoirs, particulièrement dans les communautés rurales. Étant donné que certains clients préféreront toujours le service au comptoir, le gouvernement doit concilier l’équité d’accès avec la nécessité de réaliser des économies.

Auparavant, le mot d’ordre était de « dispenser tous les services en utilisant tous les modes de prestation » mais SSQ s’efforce de plus en plus de choisir le mode de prestation qui convient le mieux au service, compte tenu des préférences des clients. 

Offrir des services plus complexes

Au départ, SSQ a été créé pour la prestation de services « génériques » mais avec le temps, l’organisme a commencé à examiner la possibilité d’offrir des services plus complexes. Il est entendu que sa capacité d’offrir de tels services dépend des développements technologiques, notamment en matière d’authentification, et de l’évolution des lois s’appliquant à la confidentialité des données.

Concevoir un modèle de financement stable adapté à la croissance de l’organisation

L’incompatibilité entre les niveaux de financement et la croissance organisationnelle représente un défi de taille pour SSQ. Son modèle de gestion a été conçu au début du mouvement vers l’intégration des services. Beaucoup de facteurs étaient encore inconnus et ne pouvaient être pris en compte dans la modélisation initiale, par exemple, les prévisions de croissance, la capacité de prédire les volumes de clientèle et de services (y compris la demande latente) et les ressources nécessaires pour assurer la viabilité à long terme. SSQ a récemment passé en revue son modèle de financement et de tarification, lequel s’appuie maintenant sur des données plus exactes et plus complètes et améliore la transparence et de certitude des arrangements financiers conclus entre SSQ, les organismes et le Trésor public.

Critères essentiels de réussite

Recherche. Sondages auprès des clients et rétroaction – comprendre et combler les besoins des clients du gouvernement du Queensland et gérer leurs attentes
Gestion de projet fondée sur les meilleures pratiques. - Méthodes et processus liés à la gestion de projet – concrétiser les avantages à court et à long terme de la prestation des services par l’entremise de SSQ pour les organismes et promouvoir les pratiques exemplaires dans la gestion de projet et les processus administratifs.
Information de gestion. Analyser et communiquer les données sur la prestation des services dans l’ensemble du gouvernement afin d’améliorer constamment les services et de documenter les orientations et les améliorations.
Ententes de service novatrices. Modèle des regroupements de services de SSQ – adapter le système de prestation des services aux particularités et aux besoins des clients en trouvant des possibilités d’intégration des services entre les organismes et en supervisant leur mise en œuvre.

Prochaines étapes

SSQ est en train de préparer un nouveau plan d’action stratégique pour les cinq prochaines années. Ses priorités seront centrées sur les éléments suivants :

• Gestion des modes de prestation et migration – optimiser l’efficience et les résultats de la prestation des services grâce à la gestion de la demande et à des stratégies de migration des modes de prestation en encourageant les clients à adopter des modes de prestation plus économiques comme le téléphone et Internet.
• Rendement économique solide –adopter un modèle de financement viable pour l’avenir et établir un ordre de priorité des décisions d’investissement afin de réaliser des gains à l’échelle du gouvernement dans le domaine de la prestation des services.
• Technologie de l’information et des télécommunications (TIC) et innovation – améliorer et regrouper les plate-formes et les systèmes de TIC et adopter de nouveaux modes de prestation et de nouvelles technologies.
• Établissement et consolidation des relations – avec les organismes, les regroupements de services, les partenaires comparables et les autres fournisseurs de services
• Gouvernance, orientation stratégique et évaluation solides – améliorer le modèle des regroupements et ajouter de nouveaux regroupements, concevoir des outils interorganismes pour la recherche, la collecte de données, la surveillance et l’évaluation, ainsi que pour la planification de la dotation, de l’infrastructure de TIC et des capacités.

Personne-ressource:

Natalie Lloyd-Jones
Smart Service Queensland
Courrier électronique : Natalie.Lloyd-Jones@communities,qld.gov.au